国有企业的扩张之路，一直是外界诟病的焦点。人们常常质疑国企倚仗高度的行业垄断与资源垄断，获取高额利润。而中国建材提供了一个国企在激烈的市场竞争中脱颖而出成为行业领导者的样本。

　　文|本刊记者 朱雪尘／编辑|严睿/图|本刊记者 梁海松   

　　宋志平曾经请教过全球最大建材企业法国圣戈班集团董事长白峰一个问题：“在圣戈班的20年间，你做的最重要的事情是什么？”

　　这位70多岁的著名企业家略微思考以后，告诉宋志平：“其实我所做的最重要事情，就是买卖企业。过去20年我买了700家企业，卖了700家企业，在买卖的过程中，既为企业增了值，也根据环境变化，调整了圣戈班的结构。”

　　问这个问题是在2007年初，作为大型建材央企中国建筑材料集团公司(以下简称中国建材)的董事长，那时宋志平正在操盘组建中国东南经济区最大的水泥公司——南方水泥。白峰的回答，让宋志平对自己的战略决策倍添信心，因为白峰曾经做过的，正是宋志平正在做的事情。

　　如果说南方水泥的联合重组让中国建材声名鹊起，那么今年3月23日中国建材在香港上市三周年之际宣布组建北方水泥，则奠定了中国建材在国内水泥行业龙头位置。

　　在北方水泥的成立仪式上，国资委副主任邵宁认为：“中国建材北方水泥的成立，充分显示了中央企业在建材行业整合中的引领与带动作用。”

　　众所周知，在中国，有很多国有企业天生就是行业老大。但水泥行业，是一个完全充分竞争的行业，中国既是世界上最大的水泥市场，同时也拥有世界上最多的水泥公司，这一数量现在是5000余家。在充分竞争领域产生行业领导者，其难度可想而知。

　　一位水泥行业的资深人士告诉《英才》记者，竞争最白炽化的时候，围绕一座石灰石矿山，前后左右都有水泥厂，企业间恶性竞争不断。总量过剩、布局混乱、高度分散、结构不合理是多年来一直困扰国内水泥行业健康发展的顽疾。

　　在激烈的竞争中，水泥企业往往徘徊在亏损的边缘，但中国建材的水泥业务，仅用三年，规模就增长了十倍，市场区域由最初的淮海区域连接起北方和南方区域。中国建材用联合重组的方式推动了中国水泥业的大规模整合，整合一个区域就盘活一个区域的水泥市场，在不断的整合中创造价值。

　　本刊探寻中国建材快速成长的过程，是为了探寻国企转型的市场化路径。问题的关键是，国有企业的扩张之路，一直是外界诟病的焦点。人们常常质疑国企倚仗高度的行业垄断与资源垄断，获取高额利润。而中国建材提供了一个国企在激烈的市场竞争中脱颖而出成为行业领导者的样本。

　　或许至今依然有市场人士对中国建材的联合重组见仁见智，认为他们不就是凭借央企优势，收购了一些生存与发展遇到困难的水泥厂吗？

　　其实这是一场具有远见的战略性布局，是经过7年充分准备和缜密思考后进行的一场逻辑推演。从2002年出任中国建材集团总经理时，宋志平和他的团队就开始战略谋划，如何确立建材行业领军者的地位。这一切又如同一盘棋，等待的是一颗关键的落子。

　　虎口拔牙 开启联合重组

　　这次会面，摆在各位老板眼前的不仅仅有好茶，还有“不断端上来的”实实在在的“牛肉”。

　　这颗关键的落子出现在2007年4月。受宋志平的邀请，浙江水泥协会会长李辛龙以及浙江省4家最大水泥企业的老总齐聚汪庄饮茶。未来学家、位列全球50位管理大师之一的约翰·奈思比特在《定见》一书中有句名言：“变革，就要端出牛肉。”这次会面，摆在各位老板眼前的不仅仅有好茶，还有“不断端上来的”实实在在的“牛肉”。

　　“牛肉”，实际上是中国建材为了联合4家水泥企业而提出的条件，以及其它的相关利益。

　　同时联合重组一个省内4家最大的水泥公司，这在水泥行业以前从未有人尝试，甚至在浙江省水泥行业高速发展的时期，在那个人人想当“王”的时代，几乎等于痴人说梦。

　　然而，企业间的无序竞争，使得2004年下半年开始水泥价格进入低迷状态，浙江省全行业亏损，让这四家水泥公司的老板产生了强烈的整合愿望。于是他们欣然接受了宋志平的邀请，来到汪庄，同桌共饮一壶茶。

　　从早晨直到晚霞满天，几乎喝了整整一天茶。当时，尖峰水泥董事长杜自弘准备赴马来西亚签署合作协议，浙江水泥的董事长冯光成已经与一家意大利公司签署合作协议并支付了定金，虎山水泥的董事长张剑星已经接到一家化工集团的合作邀请，三狮集团的老总姚季鑫也确定了联合的意向。

　　但是，宋志平坚信他摆在台面上的“牛肉”有足够的吸引力。

　　宋志平端上来的第一盘“牛肉”就是国际通行的定价原则：聘请专业中介机构以重置法进行评估，并以此为依据结合国际通行的定价模式进行市场定价。

　　这盘“牛肉”的诱惑力很足：在被收购企业创业的时候，购买矿山、土地的价格很低，以吨造价来计算资产净值，就实现了原始投资的较大增值。而这一定价原则，对于中国建材来说也是一笔合理的买卖。如果现在再来投资购买矿山、土地建厂，中国建材的投入则要高得多。一方考虑投资收益，一方衡量机会成本，这盘“牛肉”，让收购双方都很满意。

　　宋志平端上来的第二盘“牛肉”是区域整合协同利益和留给创业者部分股份。

　　由于水泥行业区域性强的特点，在竞争中，如果不进行联合重组，所在区域的水泥企业都可能亏损。而联合重组就可以通过市场协同进行统一采购和统一销售，提高了定价权和资源配置效率。同时留给创业者一定的股份，这也让他们有机会分享整合后产生的财富，协同效应的利益，大家看得见摸得着，应该说联合的动因根本上讲是这盘“牛肉”。这几位水泥企业的老板们深知，如果单独寻找投资方重组，其结果依然无法改变低价竞争的惨烈，重组与否都无法稳定获利。

　　在第三盘“牛肉”上桌之前，谈判席上的每个参与者实际上已经收获颇丰，而这盘“牛肉”则预示着更加美好的未来，以及创业者们因受到尊重而产生的良好心理预期。

　　中国建材的目标是在未来三年使水泥产能达到3亿吨，这就意味着其在全国水泥市场将会拥有更大的话语权。据专业人士介绍：全球水泥的合理价格一般按照钢铁水泥比价来计算，目前全球的这一比价是3：1，而中国水泥市场的比价是10：1，也就是说从中长期看，水泥的价格还有很大的上升空间。这就让被收购方看重的当期利益，与中国建材看重的长期利益，达到一种平衡。

　　没有什么理由让被收购方能够拒绝这三盘“牛肉”的诱惑。汪庄的茶桌前，4家浙江水泥企业欣然同意加盟中国建材。此后，江西万年青水泥、湖南韶峰水泥等地方龙头水泥公司也先后与中国建材合作。

　　2007年9月，中国建材正式宣布，市场区域涵盖浙江、上海、江苏、湖南、江西的南方水泥有限公司成立。

　　今天，南方水泥掌控产能已经近亿吨，旗下企业数十家。有业内专家断言，南方水泥的重组，无疑是掀起了中国水泥界的一场风暴，它打破了中国水泥业多年的沉寂，加速了中国水泥工业的结构调整和健康市场格局的建立。

　　事后，参与谈判的浙江水泥协会会长李辛龙对宋志平说：“好险，那天真是虎口拔牙！”而在宋志平看来则是内在逻辑使然：“最重要的是那天，大家找到了一个共赢的切入点，找到了一个共赢的目标，一切都很不容易，一切也都很巧合，而巧合又蕴含着必然，所有的点位都走到了那个时刻，就在这一刻产生了这样一个故事，一个联合重组的故事。”

　　其实，商场的现实我们可以用故事来书写，但却不可以用故事来思考。汪庄的“虎口拔牙”是一则有着严密商业逻辑的经典并购案例。

　　“究竟是走靠新建工厂成长的道路，还是走联合重组的道路？事实证明，我们做出了正确的选择。而在这场联合重组的过程中，中国建材自始至终得到国资委高层领导的指导和支持。”宋志平这样强调。

　　两个轮子 掌控区域话语权

　　“一个是用资本运营来解决资金来源，一个是用联合重组来解决规模资源。”

　　如果说“汪庄饮茶”只是中国建材布局水泥工业一个有代表性的节点，那么揭开整个宏大布局要从2002年说起。

　　那年1月，宋志平执掌中国建材帅印，而那时的企业名称叫“中国新型建筑材料集团公司”，是一家年营业额不过20几亿的公司。宋志平用大约一年时间，清理不良债务，进行债务重组，同时他也在思考未来企业应该向何处去的问题。

　　2003年3月，国资委的成立使这个问题有了答案。国资委明确提出央企今后的方向，就是强化主业做行业排头兵。

　　“我们听懂了国资委的话，要迅速成为行业中有控制力的企业。”宋志平这样说。

　　但怎样才能有控制力？宋志平特意邀请了几位原建材局老局长和行业老专家来出谋划策。“高参们”经过激烈的讨论，建议宋志平进军水泥行业：中国建材市场70%是水泥，而水泥又是国家建设的重要物资，作为一家国家级企业，如果不进入水泥业务，等于没有进入建材的核心领域，也就无法成为主流的建材企业。

　　正是这场战略讨论，使中国建材聚焦水泥业务。在国资委成立仅一个月后，更名后的中国建筑材料集团公司正式挂牌。

　　宋志平告诉《英才》记者，“国资委的成立是中国建材由小变大的一个重要转折点。”

　　但在当时，并没有多少人相信中国建材会在水泥业务上能成气候。

　　确实，那时的中国建材旗下只有一家水泥公司——中国联合水泥集团有限公司(以下简称中联水泥)。这家公司成立于1999年，成立时仅是一家年产130万吨的水泥企业。到2002年中国建材计划进军水泥行业之时，虽然经过3年的发展，年产能也仅有300万吨。

　　依靠这么小的规模如何做大水泥？发展的资金又从何而来？于是，从资本市场融资，成为宋志平的首选。

　　然而上市首先需要有规模。自2003年开始，中联水泥先后通过资产划转的形式重组改造两家水泥公司，在2004年上马两条日产5000吨、一条日产3000吨的新型干法熟料生产线，使其年产能规模达到近千万吨。

　　就在中国建材加快推进水泥业务发展的时候，发改委的一则文件让宋志平敏锐地察觉到发展水泥业务的良机。

　　2004年国家发改委等部委在《关于加快水泥工业结构调整的若干意见》中指出：“水泥是国民经济建设的重要基础原材料。我国水泥工业虽然发展很快，但存在总量过剩、结构不合理的矛盾。支持大企业集团发展，加快提高产业集中度。遵循市场经济规律，鼓励有实力的大型水泥企业采取兼并、重组、联合等方式，提高生产集中度，优化资源配置。”

　　建材行业的资深分析师一致认为：此文件加快了水泥行业上大关小，淘汰落后产能的步伐，为推动水泥工业的结构调整和支持大型企业集团发展创造了机会。但是，水泥行业也出现了投资过快增长的势头，特别是区域的不合理布局给行业健康发展带来隐患。

　　宋志平意识到必须抓住机遇快速上市融资，打通资金平台，为日后的联合重组做好准备。于是，中国建材加快了上市的步伐。

　　经历了整个上市过程的中国联合水泥集团有限公司董事长崔星太告诉《英才》记者：“中国建材在香港上市解决了企业在发展过程中对资本的需求问题，也在投资者的指导下更加清晰了战略定位和管理定位，企业运作更加规范，并且提高了效能。”

　　2005年3月，中国建材集团注册控股子公司中国建材股份有限公司，中联水泥成为其重要的业务板块。经过一年的筹划准备，中国建材股份成功在香港上市。这使得踌躇满志要做大水泥业务的宋志平如虎添翼。

　　中国建材扩张的第一步选择了区域优势较强的淮海经济区。中联水泥虽然当时在淮海经济区拥有很强实力，但并未能够拥有绝对话语权。2002年，海螺水泥在徐州开始建设日产万吨新型干法生产线，对中联水泥形成了较大的市场压力，为此中联也打算在徐州建设一条日产万吨的生产线。

　　为了“避免双方在同一市场的恶性竞争”，在行业协会的穿针引线下，中国建材与海螺水泥达成战略合作协议，中国建材收购徐州海螺。两家大企业的“理性与成熟”受到业内的普遍认可。

　　凭借资本实力，中国建材上市之后巩固了徐州市场，淮海经济区水泥“霸主”位置成为定局。此后，中联水泥加快了联合重组的步伐，先后重组控股多家水泥公司，而收购对象无一例外都是技术先进的新型干法生产线。至2008年，中联水泥产能已达到4000万吨。

　　中联水泥推进重组时是由现有企业推进的，而2007年的南方水泥重组，却完全是用一种战略思路，在没有一吨水泥、没有一家企业的情况下，靠企业的联合重组，在短时间成长为水泥巨人的。

　　在恶性竞争的市场环境下，借助资本市场的力量，通过联合重组的成长方式，以先进技术淘汰落后产能，掌控区域市场的话语权，是中国建材整合水泥市场背后的商业逻辑。

　　宋志平将以上商业逻辑的关键点归纳为“两个轮子”：“一个是用资本运营来解决资金来源，一个是用联合重组来解决规模资源。”其中，第二个轮子更是对传统成长模式的颠覆。

　　扩张版图 重组方式创新

　　“北方水泥的创新点在于采取了相对控股的做法，吸收了一些产业资本和金融资本，利用社会资本为我所用。”

　　连续两年高速扩张之后，中国建材已成功布局淮海经济区和东南经济区。2008年爆发了全球性的经济危机，但是中国建材的重组脚步并未停止。

　　2009年3月23日，在香港上市三周年之际，中国建材宣布成立北方水泥，布局吉林省、黑龙江省、辽宁省和内蒙古自治区。北方水泥注册资本10亿元，目标是用3年左右的时间，使水泥总产量达到5000万吨。

　　同时，有传闻称国家“八五”重点建设项目的乌兰水泥，未来也将注入北方水泥。乌兰水泥总资产达30亿元，熟料产能600万吨。

　　与南方水泥和中联水泥绝对控股不同的是，北方水泥将与更多的产业资本和金融资本合作，共享北方地区水泥联合重组的盛宴。与中国建材在玻璃纤维领域有着深度合作的弘毅投资出资1亿元，占10%的股权。而中国建材和辽源金刚各出资4.5亿元，分别占45%的股权。

　　资料显示，2007年时辽源金刚水泥集团总资产已达20多亿元，是国内规模最大的民营水泥企业之一，其年产水泥熟料500多万吨，是东北最大的水泥熟料生产基地，是国家重点支持的60家水泥企业之一。

　　据业内人士透露，中国建材在对中联水泥和南方水泥进行整合的同时，就已经把北方版图作为联合重组的下一个目标区域。

　　宋志平告诉《英才》记者：“我们在继续推进联合重组中，根据区域的不同和市场环境的变化，在重组方式上也有创新。与南方水泥不同，北方水泥的创新点在于，我们采取了相对控股的做法，吸收了一些产业资本和金融资本，利用社会资本为我所用，来达到联合重组的目的。”

　　“可以说，北方水泥的设立使中国建材基本完成了水泥业务的拼图。这既是我们落实国家水泥结构调整产业政策的重要战略步骤，也是落实国务院国资委突出主业、稳定推动联合重组，实现企业做大做强的具体行动，这一举措必将对加快和带动我国东北和内蒙古地区水泥行业整合和结构调整起到重要作用。”宋志平说。

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