案例

　　百思买脱拐

　　熟悉并掌握了中国家电连锁市场的游戏规则后，百思买扔掉领路人和拐杖

　　文 | 本刊记者  苏东  摄影 | 邓攀

　　当摄影师建议汪建国回到他的办公室拍照时，汪面露难色，委婉谢绝了。汪建国不愿再回到那个曾经工作十几年的地方，因为那里已经没有他的办公室了。2月20日，百思买(Best Buy)向五星电器派驻了新的营运总裁和首席运营官郑天和，汪建国当天就与他交接了工作。至此，汪建国就与百思买撇清了关系。

　　“我现在已经不再是什么董事长和总裁，我只是一介平民。”汪建国对《中国企业家》说。与他前一天(五星的尾牙)对着台下的同事们进行告别演说时的感伤不同，他此刻的神情中透着些许解脱。因为此前一天，他还有着江苏五星电器有限公司董事会主席兼总裁、百思买亚太区高级副总裁的身份。

　　“他(汪建国)退出五星是早已约定的。”一位熟知内情的内部人士告诉记者，这是因为百思买当初与汪建国谈判时就事先设计好了方案。

　　当年的百思买全球副总裁、中国区主席吕维民是进军中国市场最狂热的鼓吹者。2003年9月百思买在上海、北京、深圳相继设立三家全球采购办公室，专事一些电子产品的采购。然后在吕的强烈建议下，百思买总部决定在中国开拓除加拿大外的第二个海外市场。为了快速进入，吕维民首先想到的是并购。当时由吕维民带队对中国几大家电连锁企业，包括国美、苏宁、五星、大中等都进行了拜访、考察。

　　“考察中，百思买感觉五星是最好的一家企业。两家公司的文化价值观比较相近，并且他们感觉我们的管理很规范。而当时我们原本准备去香港上市未果，在对手都上市的情况下，实话说给我们的压力很大。我们感觉必须发展自己，必须引进外部资金，于是两家企业就走到了一起。”五星电器副总裁景星说。

　　自2006年5月百思买以1.84亿美元购得了五星75%的股份之后，百思买并没有急于调整五星的管理层。因为当时家电连锁两强(国美和苏宁)正处于扩张竞赛的高潮，而百思买只能算作是市场的一名新丁。百思买需要汪建国及其团队完成与五星的平稳对接。所以，在之后的三年多时间里，百思买除了在五星导入信息管理系统，做市场调研和培训之外，几乎不插手五星的运营管理。

　　而在全球经济危机的肆虐下，百思买也无法避其害。百思买2008年的业绩缩水了14%，其不得不在美国市场关店、裁员。目前，百思买已经关闭旗下Magnolia的7家门店，并正在着手关闭公司总部、配送中心以及其余6家独立门店。

　　“在我们看来，‘危’可以转化为‘机’。我们正在中国和加拿大寻求投资机会，今年我们在全球的投资额将达到10亿美元，明年是6亿美元。中国市场在全球一枝独秀，我们对中国经济仍有信心。”百思买国际业务首席执行官魏博(Robert Willett)说。

　　而当百思买环顾全球，只有相对平稳的中国市场给其信心。百思买加大了对中国市场的投入，彻底地将五星变成独资公司。此前，百思买为了加快开店速度，2008年一口气在上海开了5家店。

　　“实际上，百思买的信心是来自于近几年加强了对中国市场的认知，以及对中国市场和消费者有了更好的把握，这与五星管理层的协助不无关系。所以百思买认为在中国扩张的时机已经成熟了。”上述五星内部人士认为。

　　百思买的试验

　　“我在五星的使命已经完成了。”汪建国这样解释离去的原因。

　　还未收购五星前，百思买把主要精力放在了收集市场数据和调查消费者偏好上。在百思买2006年获取控股权之后，汪建国就扮演了一个领路人和拐杖的角色，因为通过五星可以使百思买更近距离地去认识中国市场。

　　“当时，我也不想不负责任的一卖了之。”汪建国当时也难以割舍对五星的感情，“百思买的很多理念和模式是好的，包括顾客导向，品牌展示方式，还有对员工的人性化管理。这三年的经验，比我在EMBA班上学到的东西都要管用。”

　　百思买进入之后，五星随之做了很多改变。如今五星卖场的许多陈列设计都更具人性化：柜台换成了合金框架，玻璃台面的边角都被磨圆(以防伤到顾客)，柜台也被调整成了最适合人的高度，五星甚至还开了好几家以“未来店”命名的试验性家电卖场，设置了大量的顾客休息区和体验专区，并且专门组建了“家电顾问”团队，等等。这都是符合百思买管理理念的试验，这不仅有助于百思买对中国市场的了解，也让消费者加深了对百思买的了解。

　　除了店面陈列之外，百思买开店的理念也有着自己的特色。“我们以前和其他家电连锁企业一样，老是想如何做大。但百思买告诉我们，开店的速度不需要多快，最重要的是单店一定要健康、要盈利。”汪建国告诉记者。

　　当然，百思买的这种思路也饱受业界诟病。“基本上，在百思买进入之后，五星就一直在原地踏步，合资三年多以来门店数量只增长30多家。”一位匿名的竞争对手如此评价，而同期国美、苏宁的门店数量都增长了二到三倍。

　　“我们不做粗放式的数量增长，更希望管理好已有的店面。为了达到经营的要求，我们甚至关闭了二十多家不达标的门店。”汪建国强调说，“这不仅仅是百思买的要求，我自己也是这么要求的。”

　　其实，汪建国一开始也意识到不能靠扩张规模来维持增长。“家电连锁最好的发展时期是在2002-2004年，只要开出新店就能挣钱。而现在由于竞争加剧，每开一个新店，盈利就变得很难了。南京总共有60家左右的家电卖场，怎么可能有这么大的市场？”汪建国说。

　　激烈的竞争也造成了对优质物业的哄抢，后果就是自2004年之后店面租金开始大幅攀升。开始房租只占卖场销售收入的百分之二三，而后来随着房租飙升三到四倍，已经达到销售收入的百分之七八。这意味着家电连锁企业必须拥有更高的毛利率才能维持赢利。

　　“我们要放缓开店的步伐，甚至关闭一些门店。”汪建国当时的想法与百思买的发展思路不谋而合。后来国美和苏宁也都开始陆续地关闭了一些经营不好的店面。

　　由于有这些调整，五星的各项指标都已达到了历史最好。这样，就让百思买从接手开始就处于轻装上阵的状态下。而无论是国美还是苏宁，当前的资金链都绷得相当紧。

　　“当百思买熟悉并掌握了中国家电连锁市场的游戏规则之后，百思买就不再需要领路人和拐杖了。”一位业内人士认为。

　　双品牌管理

　　“百思买的问题还是它对中国市场不够了解，特别是在中国目前的发展阶段。百思买有许多独特的模式，但确实存在着消费者需要去适应百思买的这种模式，包括供应商方面，制造业厂商也要适应他们的模式。”汪建国说，但这不排除收购五星是一桩好生意。“中国是百思买内部最看重，认为未来最具发展前景的海外市场。”

　　百思买除了在美国本土拥有973家百思买门店、21家百思买移动专营店、7家奇客服务店、13家木兰影院店、22家太平洋购物店之外，其在海外的发展主要分布在中国、加拿大、墨西哥、土耳其、波多黎各等。2008年5月，百思买还斥资11.5亿英镑收购英国Carphone Warehouse公司50%股权，这让百思买获得CPW在欧洲9个国家2400家手机零售门店。

　　尽管百思买对自有品牌店面的发展寄予了厚望，但目前在中国市场上还只能倚重五星。目前百思买在中国仅拥有6家店面，这与五星近170家的店面总数相去甚远。事实上，百思买一直渴望与五星形成互补的双品牌战略。

　　“百思买主品牌主要针对高端，五星主攻中低端，百思买主要在国内的一线城市，如北京、上海等地方开店，而五星则更主攻其它区域。”汪建国说，百思买一直都期望能够在中国复制其在加拿大的成功。

　　2001年，百思买通过收购加拿大的未来店(Future Shop)，迈出了百思买国际化的第一步，同时又将主品牌Best Buy引入当地。通过双品牌的运作，如今百思买在加拿大Best Buy品牌门店已增加至51个，未来店也增加到134个门店。通过Best Buy集中力量占领高端市场，而未来店主攻中低端的策略，其市场的份额已经从收购之初的百分之十几提高到百分之三十多。在百思买国际化的第二步踏入中国之后，曾数度邀请汪建国等五星高管去加拿大考察。

　　百思买一直希望在时机成熟时尽早接手五星。2008年8月份，当汪建国最后一次去百思买总部开会时，百思买国际业务首席执行官魏博就不断地旁敲侧击，“汪，算了，把五星卖给我们吧。”汪建国承认，“那个时候我开始思索，是不是真的该退出了。”

　　这是一个痛苦的抉择。汪建国思考了很久，一直在犹豫徘徊，创业时的几个伙伴都在等待他的决定。“卞惠敏一直在五星从事财务方面的管理工作，已经到了退休的年龄，徐秀贤也希望能够歇一歇，他们都希望自己有一个好的归属。”五星电器副总裁景星表示。

　　汪建国一直纠结在各种利益关系之中，“我希望五星能够进一步壮大，毕竟我是企业的创始人，有着很深的感情。我现在是不是已经成为了五星发展的一个阻碍？”

　　其实，自2007年下半年，汪建国就基本从日常的管理方面脱离出来了。很多会议，比如每月一次的经营会都是王建等副总裁来主持，开新店现在也是总监一级的管理层去主持。汪建国在逐渐淡化自己的管理角色。

　　但是，汪建国的存在，还是让五星和百思买的关系十分微妙。百思买是控股方，由于签署过协议，百思买不介入五星的运营管理，这令百思买在五星的影响一直非常有限。而汪建国作为创始人在五星所拥有的强大影响力，让百思买很难按照既定的思路来运作中国市场。

　　双方都在努力克制，尤其是百思买方面一直努力保持着对汪建国最大的尊重。“在五星还是我说了算，我是董事长兼总裁，他们也不会给我们提任何的目标、任务和要求，甚至连建议都很少说。”对于话语权，汪建国很自负。

　　但双方还是出现了一些磨合上的冲突。最大的一次是在开杭州文三路未来店。当时百思买一度希望这家未来店像纽约高科技的苹果专卖店一样。这样的要求立即遭到了汪建国的反对，他认为像苹果专卖店那样有些过于超前。而且，那样的店面甚至连百思买都没有做到，怎么能拿来要求五星？巨大的开店成本是五星难以承受的。在汪建国的反对下，杭州文三路未来店样板就不得不以低几个等级的要求来建店。

　　“毕竟我是一名民营企业家，与跨国公司的作风完全不同，他们是成系统发展的，每个人都有自己的职责和条线，而如果我主政，则主要靠我的主观推动。我必须改变这种情况。”汪建国一直在准备着这一天。

　　“在完成独资之后，百思买将进一步加大对五星的投资，五星今后的发展将要提速。”据知情人士称，五星独资后，百思买在中国仍坚持百思买与五星的双品牌运作。百思买当初收购五星看重的是其在本土的品牌力，五星有竞争力的门店主要集中在江苏等省的二线城市，这正好与百思买在一线城市走高端路线形成差异化。

　　但是，习惯于慢发展的百思买并没有急于给出答案。魏博表示，百思买的发展战略不是根据区域来划分的，而是根据目标消费群、根据客户需求来划分的。目前百思买主要在一线城市发展，五星主要在二三线城市发展。但它们未来如何发展，要看市场情况而定。

　　“我对百思买说，第一，百思买的发展还是要把握时机，现在五星有了这样的基础和条件，要尽快地成长起来；第二，五星的团队基础还是很好的，要保持团队的稳定，激发团队的工作热情。他们的积极性是很重要的。”这是临别前汪建国给魏博的最后两点建议。

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