盛极而衰

http://www.sina.com.cn 2009年02月23日 10:47 《环球企业家》杂志

　　盛极而衰

　　对成就感的极致追求是很多人走向成功的动力之源。在黄光裕身上，这种本能被数倍放大，黄光裕本身的狂躁和激进也流入了国美电器的血脉。从北京总部的高层到各地方的区域管理者，甚至是门店的店长，都带有挥之不去的“国美风格”。得黄光裕宠爱，由大中电器归入国美后成为国美常务副总裁的王俊洲就是一位“霸气且有魄力”的领导人。“在国美，如果你的风格不强硬，根本成为不了管理者。”国美一位人士对本刊说。

　　与苏宁相比，国美更显激进。2004年在香港借壳上市后，通过一系列减持和增发，黄光裕在国美电器中的持股比例从最早的74.9%降至目前的35.55%，套现金额达135亿港元。而在2004年底至2008年底的4年间，国美的门店数量从200家蹿升至1300家，在数量上是苏宁的两倍还多，在进入二三级市场方面，国美的步伐也要快于苏宁。

　　国美低成本扩张门店数量的秘密在哪里？一位国美高层向本刊透露：一个新店开张，国美会要求物业提供至少3个月的免租期，而其开张前的装修只需2个月，备货和铺货则只需一天。这样就会节省1个月的物业租赁费。而前期的装修，国美也无需支付任何费用——由施工方垫付，由于国美每年多达200家的开店速度，国美在垫资谈判方面拥有绝对的强势。据本刊了解，国美工程款的最长账期长达6年。最高峰时，国美仅装修工程欠款就达20到30亿多元。而当卖场开业时，国美已经收取了上游厂商的各种进场费和新店开张费，这又在很大程度上对冲了物业费。

　　一旦悟透家电连锁的秘密——金融属性，黄光裕便依“有三分把握就去做”的秉性，将资本+垫资的开店模式发挥到极致，将新开门店不断装入上市公司以获得资本套现。至2008年9月，装入上市公司国美电器的门店数量扩张了11倍，至847家。

　　如此激进的做法也表现在管理上的高压方式。在具体业务管理上，国美更倾向于用“负激励”的手法调动员工积极性，为了不沦为业绩考核的最后几名而被罚300至400元，原本收入就不高的门店员工(一般在1000多元/每月)和管理人员(一般为2000到4000元不等)会设法填充当日业绩，更有甚者会谋取额外收入。比如在消费者不知情的情况下，以收银台太忙或暂时缺货的理由，以高于厂家的促销价售货，或干脆绕开国美私自售货。“这种情况并不少见。”国美的一名员工透露。

　　军事化的管理是黄光裕本人风格的最好诠释，实际上也是决定国美、永乐、大中等流通巨头竞争态势的关键。

　　大中电器的创始人张大中经常微服私访，碰到顾客与促销员就价格争执不下，他乐于亲自拍板，给顾客惊喜。张还喜欢站在门店出入口，点上一只烟，静静地观察人流，第二天再根据观察作出策略调整。相对纸面上的销售报表，这位60岁的家电零售巨头更喜欢现场顾客的笑脸和人流如织的热闹气氛，并享受这种“店小二”般的企业文化。

　　但最终胜利者是黄光裕。黄的策略是，不寻求在每一个区域成为第一，但如果国美凭借强大的覆盖能力进入更多的区域，他们会在全国称霸。最终，目光锐利、行如闪电的鹰文化收编了“店小二”和以“与供货商关系好”著称的永乐以及山东家电流通领军者三联。

　　黄光裕将“薄利多销”和“规模效应”也演绎到了极致，但是，当这种低价建立在对产业链上端的无限索取与冲突之上，国美的急速扩张实际上是在以邻为壑。

　　处处亦可见国美极力攫取现金账期的渴望。去年3月5日，国美集团旗下的国美、永乐、大中、黑天鹅、金太阳等卖场同时开始推出“安家保”的延保项目。根据产品类别等因素，延保期限为1至4年，延保费用为产品价格的4%左右。为推广这一手段，国美规定，每卖出10件产品就必须有2件是延保，店员完不成任务就被罚款至少100元，这让几乎每个顾客都要面对促销员的推销。“店员抱怨对此最多，有的甚至甘愿受罚也不愿推销。”一位大中管理人士称。

　　对国美的财务报表而言，延保确实是一笔额外的丰厚利润。上述人士透露，延保费40%将归国美，这一部分就成为国美的纯利润；另有40%给保修公司，20%交保险公司。而实际发生成本极小。至2008年第三季度，国美电器来自延保的利润超过6700万元，全品延保率为3.8%，占其整体利润比例近4%。

　　延保的推出实际上反映了国美对资金的饥渴。2008年年初正是黄光裕盛极而衰的关键时间窗。彼时，为收购大中和获得三联商社股权，黄光裕至少付出了40多亿元的代价。而此间一直纠缠不清的入主中关村科技的动作，也使其耗资近10亿元。2007年底，国美的现金储备不过62亿人民币，至2008年第三季度，国美持有现金下降了五成。同时，国美存货却上升了五成，国美的应付账款和应收票据也增长了两成至165亿元。

　　收购大中的36亿现金，是黄光裕创业以来最大的一次现金支付，按照双方约定，收购款将分5次付清，最后一笔则是在2008年9月1日，支付6亿元。大中投资(张大中出售大中电器后用于投资的实体)一位高层向本刊证实，国美收购大中的款项至今并未支付完毕。

　　黄光裕遭遇的现金流窘境，也源于自2006年起，国家外汇管理局和商务部、建设部、人民银行等部门通过一系列外汇管制措施织就的外资铁幕。黄光裕所涉及的家电流通和地产行业尤其是严格管控区域。

　　黄光裕曾在2007年底计划与贝尔斯登联合组建5亿美元的零售业投资基金，以及与新加坡太平星集团成立总额达8亿美元投资房地产业的私募基金。但两个基金最后都不了了之。接近黄光裕的人士透露，问题就卡在限外政策上。国家外汇管理局管理检查司司长许满钢遭查，正是因黄筹集资金的进入审批而牵扯其中。在公开募集资金无果之后，黄光裕或通过澳门博彩巨头连超的公海赌船大量洗钱。而操纵中关村科技和三联商社股价谋利，只不过是上述方式的一个补充而已。

　　矛盾混合体

　　即使没有种种野心膨胀下的作茧自缚，回归国美的基本面，黄光裕也必须为他始于2004的外延式扩张的庞大疆土寻求一个更匹配的管理系统，这始终是黄光裕没有解决，或者说是刻意回避的难题。

　　在黄光裕“先规模，后精细”的战略下，国美更多地倾向于速度和控制，而无法顾及整体的管理质量，不人性化的门店管理方式反而衬出其近年来反复对“精细化管理”倡导的一种暗讽。

　　在国美，如果店员与顾客发生争执，只要顾客投诉，店员就会被立即开除。“国美迫切想要提升服务，完全忘记了员工，非常急功近利。”一名国美员工抱怨。

　　在国美自上而下的任务下达中，零售业中需要强调的细节却往往被忽视，传递给门店的永远是业绩指标，而非执行的细节。因而，各门店的管理水平与服务质量差别很大。而国美内部机构的庞杂和混乱，各级管理人员变动频繁，也造成了管理上的混乱，有时候各个职能部门发出的文件内容并不统一，在强调快速应对的零售行业，执行效率大大下降。比如，当一名南方城市的门店为延保业务中的一项细则向分公司请示时，分公司的管理层给出的回馈却是：他们自己也很困惑。

　　2001年，国美集团开始筹备建设ERP系统，经过两年的整合建设，于2003年全部完成。至2007年6月，国美成功完成对永乐ERP系统整合后，覆盖了国美系统49个一级分部，181个二级分部。对这一系统，国美内部毁誉参半。好处是，事无巨细皆有章可循，且覆盖200个多城市的每一笔财务进出都在黄的洞悉之中；坏处是，国美赖以成名的基层活力却处处受到钳制。

　　一位国美二级分公司负责人向黄光裕报到时，黄扔过来一本厚厚的授权册。他在上面找到自己的相应权限后发现，具体到吃一顿饭的规格和招待人的级别皆明确规定。“这是黄光裕掌控国美的宝贝，每一个干部都在黄光裕的脑子里编上了号。”这位人士告诉《环球企业家》。

　　在并入国美版图后，一位大中电器的高层偶尔发现，有一个门店的店面牌匾有很大破损。他感到非常奇怪，做一个新牌匾花费不多，为何不在这样的细节处提升形象？仔细了解后他发现，在国美超过500元的支出都要经大区审批——在之前更是需要总部批准。该门店店长此前就类似支出曾打过报告，但往往逐层上报后不了了之。在整个国美体系中，从基层管理员人员到黄光裕的管理层级有18级之多。几次碰钉子之后，这位店长积极性大受打击。

　　就家电价格的优惠权限而言，国美店长只有每天1500元的下调权限，超过就必须总部批准。而顾客货比三家后的侃价又十分普遍，这导致一旦有大量的降价申请，国美的决策系统就出现堵塞。对希望便宜几百元的顾客而言，为此等上一两个小时也是家常便饭。

　　黄光裕一度想将国美的触角伸向更远，但却常常为自己的冒进和并不匹配的管理能力付出代价。2006年，黄光裕开始筹划进军通讯产品连锁，通过收编区域连锁品牌——2007年收购陕西蜂星和2008年买下大连讯点，希望快速形成拥有5000家店的全国网络。在这之前，黄光裕已经注册了一家叫做“国美通讯”的公司，这间独立于国美电器之外的连锁公司在黄的计划中，壮大后也将单独上市。但是，依附于低价策略上的“既要店铺便宜，又要人流量大”选址策略成为“国美通讯”很快夭折的重要原因。

　　以深圳为例的一家“国美通讯”为例，这家店开在两家国美电器的附近，苏宁电器的楼下，占地跟普通的通讯店面无异，普通蓝底白字的“国美通讯”招牌毫不起眼，生意惨淡可想而知。仅仅一年后，深圳的5家国美通讯关掉了4家。

　　国美对旗舰店选址非常重视，如果分公司把店面“丢了”，从分公司总经理到市场开发普通员工都将被扣5分，如果一年扣掉20分将被直接解雇。

　　内蒙古包头的国际中心大厦，地处包头市最繁华的商业中心。2007年，苏宁提出来以1220万/年的价格租下开店，其甚至把该物业的总经理请到总部参观，以确保租下门店。但最终，这个店面被国美以780万元的低价租下。此事在国美内部被树为的典型，并由此加大了对“又便宜又好”思路的推广。但现实是，在店址决定权上收国美总部后，这始终是一个小概率事件。

　　3年前，接受媒体采访时，黄光裕曾预言当国美坐上全国第一的位置后，不是看开店开得好，而是看关得好，他正在筹谋一个管江山来取代打江山的方法。遗憾的是，连年的扩张惯性却让他走向更深的深渊。