同样在这一年，客运段对第一批积分考核到限的不合格列车长下达了免职通知，更犹如一瓢冷水浇进滚油锅，“一哭二闹三上吊”、以段领导家人身家性命相威胁的闹剧纷纷上演。但这一回合，段领导背靠南昌铁路局的强力支持，手中有机制和制度的力量约束，再加上深入细致的思想工作，经历了第一个年度的“碰硬”，到第二年度考核的时候，人们的心态开始趋于平静，“制度高于一切，作为决定岗位”的观念开始深入人心。

　　客运段领导班子不失时机地转入各项制度和机制的建设，转入全方位抓制度的落实。

　　软件与硬件“比翼齐飞”

　　经过数年努力，福州客运段的各项管理制度已经渐成体系。

　　一是全员覆盖，定量考评。上至段领导，下到列车员，各有各的考核管理办法。仅对列车长、列车员、地勤人员的积分考核管理办法就有500多项考核条款。日常考核，逐月积分，年度总评，按积分排序，确定升迁奖惩，实行尾数淘汰。

　　二是明晰界面，精细管理。针对以往段领导权力高度集中，少数人在忙、多数人在看的弊端，福州客运段建立了“分层立标、按责定权、重点卡控、严格考核”的管理运作机制。

　　全面、系统的制度建设，使福州客运段发生了根本变化。

　　2005年，福州客运段担当乘务的“海峡号”、“鼓浪屿号”、“武夷号”列车一举夺得铁道部三面红旗，“海峡号”还被南昌铁路局命名为品牌列车，实现了局级品牌列车创建史上零的突破。2007年，他们又历史性地实现拥有4趟铁道部“红旗列车”、6趟南昌局“品牌列车”的佳绩。

　　随着各项管理制度的不断完善，福州客运段逐步织起了一张密实的机制大网。在这张“网”中，段、车间、班组、岗位，每个人各有其“权”，也各有其“利”，更各有其“责”。福州客运段的管理步入常态，工作有序了，环境平静了，昔日成天忙于“救火”的干部们不再忙乱。段领导把更多的时间和精力用来思考，琢磨怎样使客运管理跃上新台阶。

　　面对成绩和荣誉，闵越民和伙伴们感到肩上的担子更重了。因为他们看到，铁路硬件的提等提速，向客运工作提出了更高的要求。硬件提等提速可以在一年半载内实现，而软件尤其人的素质提高却绝非朝夕之功，非得经历三年五载、十年八载的磨练不可。

　　列车的等级高了，客运服务的水平如果不能相应提高，硬件的功用必然会大打折扣。然而在现行体制下，微观层面的制度改革固然也不失其作用，但终不免“十分努力，六分收获”之憾。

　　以福州铁路客运段为例，铁路辛辛苦苦花时间、金钱培养出来的人才，经常被民航、饭店乃至房地产老板用高薪“挖”了去。闵越民无奈地调侃自己是“高素质人才输出基地”。尽管为留住人才客运段也想出不少办法，诸如给优秀者以更大舞台、用事业留人等等。但对多数人来说，高薪的诱惑却是现实的。

　　闵越民说，对于自身职权范围内的改革，他们绝不会懈怠，但也希望宏观层面的改革能加快步伐，给基层的改革者创造一个更配套、更宽松、更顺当的环境，才能推动铁路运作整体水平尽快提高。

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