分销商出货量增加，专销商利润水涨船高，经销商队伍自然快速增长，资料显示，截至2002年，立白的经销商已经达到了1600多家。而这1600多家经销商几乎只经销立白的产品，并以草根的姿态分布于中国最难以突破也是跨国品牌望而却步的三四级渠道。

　　这让这家公司尝尽甜头。知名市场调查公司AC尼尔森公布的洗衣粉销量数据显示，2005年，立白这个偏居华南的民营企业，已经爬上了第三位。而截至2007年年底，纳爱斯与宝洁在洗衣粉市场占有率均为23%；立白为20%左右，联合利华为12%，奇强则为8%。

　　不过，立白也并非一帆风顺。作为民营企业的立白缺乏宝洁这类跨国企业的成熟模式，虽然这可以让它更灵活地进入市场，但随着网络越铺越大，问题也越来越多。

　　专销商队伍扩大，已经没有足够的亲戚朋友来承担“命运与共“的重担。立白的专销商制度保证了大部分专销商的利益，但是专销商的能力有强有弱，不是每个专销商都能获得成功。

　　对于经营不好的专销商，陈凯旋有灵活对策，转而培养分销商，给后者价格、政策方面的支持，使其发展壮大，并取代前者，“我现在管辖的区域包括两区两县，按照立白的专销商制度，这两区两县属于一个市，只有一个专销商，但是如果他做得不好，我会从这个市里划出一个区，对该区的分销商予以支持。”李明说。

　　烦恼还不止这些，专销商做大之后，为了获取更高的利润和更大的市场份额，跨区销售，窜货的现象时有发生，这开始瓦解立白的专销制度。

　　陈凯旋又一次发挥了中国民营企业家的特点—见招拆招。在一次日本考察之后，陈凯旋发现日本企业盛行商会制度，如法炮制，建立立白商会。

　　这个商会以专销商为主体，平时他们缺货时，会互换有无，彼此之间有业务帮忙，自然也不好意思窜货。

　　当然，希冀于所谓的朋友面子，仅靠专销商自己解决窜货的问题，并不现实，除了“商会”之外，立白决定加强对窜货的控制。据王荣耀了解，对于窜货的经销商，第一次被发现罚款5000元，第二次10000元，第三次就直接取消专销资格。

　　河北市场开发初期的5个经销商，后期因为窜货问题，现在只剩一个，而处罚也不仅针对经销商，陈凯旋独创“连坐制”，业务员和区域经理都对窜货的发生有连带责任，在月度、年度考核中，区域窜货情况占考核打分的比例很高。

　　“这些政策保证了经销商队伍的稳定。”李明说。而同为本土品牌的纳爱斯，近年也开始学习立白，在农村市场采取专销制度。

　　开心为时尚早。借助与中国商务部合作“万村千乡市场工程”，全球日化巨头宝洁又一次跨向一度让立白引以为傲的乡村市场。

　　从1996年至今，这已经是宝洁第三次下乡。2007年4月，宝洁与中国商务部合作“万村千乡市场工程”，通过农村商品对接会，宝洁与采购联盟和承办企业合作，把产品打入大量农家店。

　　作为“万村千乡市场工程”的另一个合作者，立白自认在乡村市场还是略胜一筹。“我们县级的经销商是宝洁的几十倍，宝洁目前只是通过一级经销商设在市里的分公司在做，看看三四级市场谁的铺货量大，你就知道是谁正在乡村取得成功。”李明说。

　　不过，有了三次下乡经验的宝洁已经在脚踏实地地建设一个真正的三四级(县乡)农村市场渠道网络。

　　而此时的立白，正在面临本土日化企业的共同困境。根据公开资料，2007年，立白销售额超过80亿。70亿到80亿元似乎是本土日化的一个瓶颈。纳爱斯曾经号称要做到年销售额100亿元，与宝洁，联合利华三分天下，但在销售额达到70亿到80亿之后，就开始停滞。而宝洁和联合利华在中国的销售额，则是逐年递增，早已超过100亿大关。

　　现在这家在洗衣粉市场排行第三的日化企业耗费巨资成为2008年北京奥运洗涤用品供应商，推出高价位的产品，无非是希望让立白多些高端的形象，希望拓展城市市场来保持增长，但是农村市场大获成功的渠道策略与现代商超渠道格格不入。

　　同样是在一类市场成功后向另一类市场进军，有着乡村气息的立白想进城，城里的宝洁要下乡，前者要被消费者接受可能远比后者难得多。

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