靠大牌和正品赢得了消费者，快乐购的下一个挑战是如何扩大自己的利润空间。

　　文｜CBN记者 刘长江 杨樱

　　湖南经济电视台副台长陈刚2006年接手了一个“烫手”的任务。作为新成立的快乐购物有限责任公司(以下简称“快乐购”)的董事长和总经理，陈刚需要将一个媒体频道成功转型为一个电视百货公司。

　　当时国内的电视购物已经火爆异常，但夸张的广告语、“消费者现身说法”等毫无新意的营销技巧带来负面效应，让消费者对电视购物的信任度跌至低点。据央视市场研究机构在2005年底的调查报告显示，在满分为10分的消费者信任度调查中，电视购物只得到5.2分，排在报纸、广播甚至网络广告之后。

　　和其他电视同行将频道广告时段出售给橡果国际和七星购物等传统电视购物公司的做法不同，陈刚接手的快乐购将自己定位于零售商，直接向消费者出售产品赚钱。这意味着快乐购必须像任何一个零售公司一样，从上游厂商进货，然后建立起庞大的仓储和物流体系。

　　陈刚认为快乐购做的是家庭购物，而不是电视直销—前者是以日常家庭百货为主，而后者则是以“新奇特”的产品为主。在快乐购公布的截至2008年12月的销量排行榜中，排在前列的都是飞利浦、惠普、三星、东芝等大品牌。这一区别是陈刚眼中快乐购机会所在。

　　为了与传统电视购物进行品牌区分，陈刚对快乐购主持人的工作细节要求极高。比如卖厨房用具的主持人陈佳，要经常用牛奶泡手以便保持白嫩，而且要不时涂抹橄榄油防止生倒刺；珠宝类组的文亮要反复练习用各种姿势手持物品，保证同一姿势维持很长时间也不颤抖；卖手机的购物专家则要学会反向操作手机键盘。他们所有的努力都只有一个，就是在观众和主持人之间建立信任，改变传统电视购物给消费者的旧有印象，将快乐购打造成不一样的电视购物。

　　快乐购将自己主流消费群定位于25岁至45岁的女性，销售服装箱包、美容护肤、珠宝、家居生活、电脑数码、家用电器、运动健身等各类商品。为了吸引消费能力旺盛的上班族和整日在家的全职太太，快乐购将所出售产品贴上“买得起的时尚”的标签，并通过快乐购的产品更新率快、限时赠品、产品库存显示和产品销售倒计时等手段，让观看节目消费者感到紧迫感，增强观众的购买欲望—如果看到什么好东西最好赶紧买下来，因为下次可能就看不到了。

　　在陈刚看来，除了品牌区隔之外，赢得消费者的最佳方式就是提供良好的服务和优势的价格。快乐购给消费者一个最直接的诱惑是提供相同的产品和价格，并且送货上门。快乐购专门成立了质检部门，防止不合格的产品进入销售体系。陈刚甚至不喜欢别人称快乐购为电视购物。“我最怕大家把快乐购叫做电视购物，这好像是种原罪扣在我的身上。”陈刚说。

　　为了向用户提供送货上门，快乐购将物流外包给EMS。陈刚坦言选择EMS是因为其有非常广的覆盖率，这是其他物流公司做不到的。但陈刚必须面对的是EMS高达5%的退货率。快乐购最初对EMS的要求是退货率控制在千分之五以内，EMS当时认为不可能做到，拒绝了这一要求。但视物流为服务核心的陈刚之后设法让EMS同意，由快乐购帮助其建立相关业务的ERP系统，重新梳理配送流程和服务标准。如今快乐购的退货率竟然已经可以控制在千分之三以内。

　　通过与其他地方电视台频道合作分享利润的方式，快乐购目前在全国40个地方电视台开通了电视购物频道，形成了颇大的规模优势。据快乐购提供的数据，2008年12月快乐购当月总销售额已经超过2亿元。

　　但越来越大的销售规模并不足以让陈刚安枕无忧。对于快乐购这家快速发展的电视购物公司而言，一个需要面对的难题是如何提高自己的利润空间。和电视购物所宣扬的省却实体店等成本的口号不同，快乐购的利润率实际上与传统零售商相比并没有优势。

　　“跟其它渠道比，我们的毛利差不多。”陈刚亦对《第一财经周刊》承认快乐购并没有太高的利润率。据业内人士透露，目前快乐购的综合毛利仅在20%至30%之间，这一毛利水平与传统百货商场23%左右的平均毛利率差不多，而快乐购销量极大的PC产品毛利甚至只有10%左右。

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