本报记者 杨 颢

　　2009年1月，瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院，一场围绕合资协议的国际仲裁即将进行。

　　在这样一个全球知名的国际经济争端解决地，这本是一桩稀松平常的案子。不过，它的胜负此时牵动了中法两家大型食品企业的心，甚至，关系到曾经备受中外双方推崇的“合资模式”的未来。

　　2007年5月，总部位于法国的达能亚洲(Danone Asia Pte Ltd)及其全资子公司正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请，其主要的仲裁请求是，其在中国的合资伙伴娃哈哈集团及其3家公司，以及娃哈哈集团董事长宗庆后停止违反非竞争条款的行为，以及由该行为引起的侵权，并提供相应赔偿。

　　这本是一对外界眼中的“模范夫妻”，共同走过十多载岁月,并有了如今家大业大的局面，但随着中方董事长宗庆后在2008年3月的一句“中圈套了”，达能与娃哈哈开始反目，合资生活也走向尽头。

　　“此案使达能集团以‘抱粗腿’方式进军新兴市场的战略遭遇了打击。”《华尔街日报》在去年6月发表的《达能集团的中国之战》一文中如是评说。

　　从合资到反目

　　一个要市场，一个要技术，此前，外界对合资公司如此这般的总结，同样适用于达能与娃哈哈。

　　“在此之前，我们一直希望以合资的方式更快地切入中国市场。”一达能方面的人士也对本报记者坦承。

　　而对于上世纪90年代的娃哈哈来说，对资金特别是技术的渴求，则是其愿意将股权拱手相让的原因。

　　1995年合资之前的宗庆后，曾在笔记本上这样记载国内外的差距：国内最好的封罐机，一分钟只能封130罐，而国外先进的设备一分钟封1000罐以上；美国的大公司日产千吨罐头，操作工人约40名，而我们日产百吨罐头，要600人以上……娃哈哈要实现超常规发展，巩固国内市场行业领先地位，引进外国先进技术，借鉴国外先进管理经验，已成当务之急。

　　各有所需，一拍即合。1996年，达能与娃哈哈集团成立5家合资公司，外方持股51%。

　　此后，娃哈哈迅速壮大，而达能也收获颇丰。根据宗庆后此前透露的信息，达能在10年中分得红利30.77亿元。同时，达能借助娃哈哈获得了中国瓶装水市场23%的份额，成为全中国最大的饮料生产商。

　　但表面的繁荣之下，暗流涌动。10年之后，宗庆后和达能最终在非合资公司的收购问题上反目。

　　在娃哈哈的眼里，这种合资成为了跨国公司的“圈套”。首当其冲的证据便是达能当年在合资协议中暗埋“机关”，在转让“娃哈哈”商标遭到拒绝后，要求娃哈哈要使用商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资，造成娃哈哈的利益损失。