成立第一年上航建立了沪京、沪穗等航班，共运送旅客105000人次，货邮1750吨，平均客座率达92%。尽管业绩微小，上航的“小毛巾”、“饮料不限量”、“延时售票”等服务上的改革与创新使曾受冷遇的航空旅客耳目一新，传为美谈。

　　空间优势快速扩展

　　在23年的发展中，上航依靠市场，创造市场，闯过了仅有的几架老龄飞机停飞检修、引进飞机缺乏资金、没有完整的基地等等种种困难，不仅在竞争中站稳了脚跟，而且成功地驾驭了市场，取得了长足的发展，成为中国民航界响亮的空中市场主体。

　　1995年周赤总经理率先解决了“内部人管理”的问题，将上航带进现代企业行列，成功实现了整体上市。其间上航曾成功进行了两次增资扩股，使上航的资本结构不断优化。

　　目前上航有6家主要股东，国有资产总份额占70%左右，公众股占30%左右。

　　公司形成了规范的决策机制和约束机制，聘请了外部董事、监事。董事会成员中，既有产权的代表，又有精通战略管理、资产管理和财务管理的专家，不但能从利益格局出发对资产的保值增值负责，而且能对公司经营班子正确指导和约束，真正成为企业的决策中心。

　　23年来，上航以上海为基地，不断抓住民航业新一轮增长周期带来的发展机遇，使空间优势快速扩展：

　　上航积极开展航班集群设计，机队优化调整，形成由大型和中型波音系列飞机组成的先进、合理机队规模，形成与国内外航空公司具有战略协作关系的航线网络，增强了竞争力。

　　通过开展创建“旅客满意工程”，创建服务精品，推进上航全员、全过程、全方位的规范优质服务，包括拓展了为特殊服务对象的“家庭式温馨服务”、上航常旅客计划等，得到了中外旅客的普遍赞誉，使上航的服务理念和品牌优势不断发扬光大，上航LOGO成为国内著名商标。

　　与南航大、工技大合办飞行学院，使公司人力资源素质和总量不断提升。

　　在技术装备上，上航形成了3个中心：模拟机中心、飞行放行中心和运控中心。上航的信息技术建设，电子商务，电子订票系统、收益管理系统、飞行维护系统等，均处于民航行业先进水平。

　　与此同时，中联航、旅游集团等子(控股)公司形成了与主业相关的上航新型的产业链。

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　　成立之初上航仅有1000万美元的经营资产，到2007年底，已拥有总经营资产300多亿。与1986年相比总资产增加了350倍；拥有66架不同机型的飞机，年飞行小时为1986年的109倍；年运送旅客量已近1000万人次，为1986年的90倍；总周转量为1986年的1590倍；飞行人力资源拥有量为成立之初60多倍；航线网络在遍布全国70多城市的基础上，目前已拥有170多条国内、国际和地区航线。

　　“3化”战略定位的科学发展

　　作为主基地位于上海的航空企业，上航的发展与上海的发展息息相关。围绕上海“4个中心”的城市定位和上海航空枢纽港建设的国家战略，上航确定了“枢纽化、国际化、集团化”的战略定位。

　　枢纽化:抓住上海国际航空枢纽港建设的机遇，拓展国内国际航线、构建航班波峰、提高枢纽功能、加快中枢营运步伐，确立上航中枢承运人的地位,为上海国际航空枢纽港的建设作贡献。

　　国际化：以加入星空联盟为契机，抓住国际合作的有利时机，在战略、管理、服务、航线、产品等方面与国际民航业的先进标准全面对标，加快跨入国际市场的步伐，实现江泽民题词“把上海航空公司办成具有国际水平的航空公司”的目标。

　　集团化：在大力发展现代服务业的宏观背景下，实现以航空运输为主体，以相关产业为补充，发展物流、旅游等相关产业，提高集团企业的贡献率。

　　目前，面对航空运输主业盈利空间大为缩小的形势，上航正积极研究营销渠道的变化，转变增长方式，走内涵式有效发展道路。

　　回顾上海航空公司23年的历程，是企业与国家经济交相辉映、脉搏共同跳动的历程，是中国改革开放无数成果中的一个闪亮缩影。

　　作者系上海航空企业文化部总经理