化工立足未稳

　　“中石油采油，中石化炼油——对此，我用我们新疆话这样来比喻：中石油就相当于哈萨克族骑着高头大马撒麦子，哪儿有雨长出来就是中石油的钱；中石化是面粉厂卖面粉的。我们干啥？我们能去种麦子吗？我们能去建面粉厂吗？找死呀！我们只能把面粉买来和面，面粉也不能总只蒸馒头——馒头就是大宗产品化肥，我们做精细化工，包饺子。这是他们谁也不会做的。”冯东明经常这样对他的团队，以及石油领域的人分析美克在化工既定格局中能做什么——做精细化工，跟两大石化巨头的主流产品没有任何竞争。

　　跟美克化工同在一个产业基地的还有美克化工与中石化集团资产经营管理有限公司以50:50股权合资的维美化工。由于跟中石化合资，维美化工拿到了中石化拥有的天然气部分氧化制乙炔技术，从而可以为美克化工年产6万吨丁二醇项目提供乙炔、乙炔尾气和氮气等原料。美克化工行政副总经理徐天宏说，这在中石化的经验中十分罕见，跟一家规模并不大的民营企业合资做化工项目，而且该合资公司的总投资额不过4亿元！这其中政府牵线的作用不可忽视。他承认，对中石化来说，该项目开发大西部的“政治意义”甚至大过其经济意义。

　　2008年5月31日，美克旗下的美克化工顺利产出合格BDO(1,4-丁二醇或丁二醇)。BDO是一种重要的基本有机化工和精细化工原料。由于其生产技术才全面开放，所以过往的国内产能一直不足，进口依赖度在60%-70%之间。美克化工的年产量大约在6万吨。

　　“再往下可以做四氢呋喃，再往下还可以再做聚四氢呋喃。”美克业务助理吴春亮称，“BDO是精细化工的中间体。既可以当作产品去卖，也可以把它作为中间品，因此美克化工二期、三期工程我们有很多的选择。”

　　然而，选择空间多，并不意味着利润的空间就高。

　　国内BDO巨头山西三维(000755.SZ)一位坚持匿名的中层管理人员分析：“尽管操作成本相近，但在投资总成本上，山西三维优越于美克化工。山西三维7.5万吨的电石制BDO项目仅投资3.8亿元，而美克化工6万吨天然气法制BDO需要16.5亿元。美克至少需要6年的时间才能收回成本，还要在BDO光景好的年份。”据美克方面透露，美克化工总投资额16亿元中，30%为美克自有资金。

　　上述人士认为，“去年BDO价格最高时每吨23000元，而目前的价格是近17000元。”而2007年山西三维的毛利率达到50%以上，今年上半年半年报显示是17.79%。

　　据有关统计数据显示，2008年上半年，全国BDO进口量约为6.4万吨，较去年同期增长36.4%。而我国目前产能扩张迅速，目前，包括8个在建项目，今年合计产能约为39.5万吨，到2009年，我国BDO产能将达51.9万吨。一位精细化工方面的专家认为，国内BDO市场供求关系走向供过于求，由于下游需求减少，BDO市场在短期内仍不乐观。

　　除此之外，还有BDO的运输成本也是未来其要面对的问题。吴春亮坦陈：“我们的劣势就是运输不占优。但我们的优势就是我们天然气的成本，我们就在西气东输的源点。哪一天BDO市场不好，我们就可以发展下游产品啊。当时我们之所以选择这个产品，在工艺路线是有计划的。”

　　管控挑战

　　2008年5月，在美克化工TPM(Total Productive Maintenance，全员生产维修)的动员大会上，冯东明对美克化工员工说：“从2005年5月我们破土动工到今天立在这里漂亮的办公楼和厂区，我们用了1115天——你们看到了我们搞建设的硬实力。从今天开始，我们要建立我们的软实力，建立一个我们美克化工管理文化的教堂、我们自己去膜拜的教堂——TPM。”

　　“你要相信TPM，就像对待你的信仰一样，应该好好地执行它，哪怕错了也要执行。”冯说。

　　一如美克化工的TPM，在美克的其他板块，也有一个专属的信仰与“教堂”。在美克家具制造那里，这个信仰就是JIT(Just-In-Time，丰田首创的即时生产方式)。2005年，冯东明将JIT导入美克家具。开JIT动员大会的时候，冯拿出一张照片，说：“看这个厂房，我们未来的沙发厂多么漂亮。”事实上，这是冯东明将丰田汽车的一个生产线的汽车抠下来，然后把美克的沙发照片放上去后合成的照片。说出实情后，他反问员工：“一样的加工厂，为什么我们就不可能呢？一定能！”

　　美克美家筹备之初，公司花了2000万元买了STORES系统。在美国，这是可以支持400家零售店的信息处理系统，美克美家拿它居然只为一家店面服务。当时许多中高层管理者不理解，甚至反对，但是冯坚持上。后来加入美克团队的信息中心主任罗刚说：“对零售信息的整合处理不当是零售业的隐患之一，比如说你的店面做得很漂亮，但是你不掌握你的配送信息……其实这些环节所消耗的人工成本是最大的。而降低人工成本的奥秘就在当时购买的两台服务器上面。”

　　美克美家零售广告主管刘春杰说，美克美家第一店开张前两三年，美克美家只干了一件事，就是为产品陈列、销售和服务等等建立一套标准。“我敢说这是我们国内最好的连锁标准。”

　　如果每个业务板块都有独属的一套流程法则，并由此形成了一套亚文化，那么美克的文化在哪里？它足够强势以统合驾驭各个亚文化吗？冯东明说，集团必须对几家子公司有文化强制的影响。为此，他本人的时间精力必须同时投注在几个板块里，不得有偏废，而在新业务板块组建之初，一部分美克企业管理者必须参与到新项目中，从而会把美克文化平移进去。

　　除了文化向心力，就集团和子公司关系而言，美克最大的挑战是能否由从前一个业务板块下的“操作管控”模式走向“战略管控”并运作顺畅？后者意味着集团要把部分“大脑”功能下放到下面的三个SBU，而每个SBU则要对利润负责，一改以往部门和工厂只是“成本中心”的意识与做法。

　　显然，冯东明还没法成为一个更洒脱的集团董事长。稍微跟他熟识的一些企业家和官员，时常跟他说，你不要事无巨细啊，你要(把事)丢给下面干。冯东明此时只能苦笑一下，以他对美克体质的了解以及他求完美的细腻作风，他断难将很多事务与决策假手他人。现在，美克投资集团通过集团董事会和执行委员会对家具制造、零售和精细化工三块业务进行监控，但是冯东明并不情愿让其他的集团高管层出面接受媒体访问。

　　年过半百的冯东明依然对商业一线充满激情。有次在某商学院的一个活动上，他看见两个知名企业家正在私下交流什么，这两位，一个已经把企业卖给跨国公司，一个正准备将企业卖给跨国公司。“我猜得到他们在谈什么，无非是卖企业的事……我就故意躲得远远的，不想听他们说那些事。”冯东明半开玩笑地说，“怕他们影响我斗志！”

　　1990年2月15日，冯东明在钉“乌鲁木齐装饰艺术研究所”的标牌。旁边走过一位50多岁的老大爷劝他：“小伙子，停下！停下！你没看报纸吗？别人可都在收牌子，藏牌子啊。”

　　但是，刚跟周围人一起经历过1989年特殊年份的冯东明认定，中国改革开放、放宽年轻人生存空间的这条路是不会就此断掉的。他决定豁出去了。他实在无法忍受每天10点钟上班时走进那个国有科研所的那种扑面而来的感觉。“当时那个办公桌是一头沉，三合板上面喷的黄漆。太阳进来后，照到你的办公桌上，你的办公桌是锁住的。你一上班开房间，那个清漆味儿扑面而来，你就感觉到这是一个木棺材，这就是你的人生，你这一辈子就是这样了。”

　　停薪留职、成立研究所两年后，1992年邓小平南巡讲话发布，冯东明知道，自己踏准了这个国家的大节奏。

　　从此——

　　他用别人看不上眼的松木做家具，一直做到“松木大王”；

　　在开一家厂就赚的家具业黄金期，他没有扎堆建厂，手拿着房地产公司的执照既不开、也不加盟家具城，而是做起中高端家具直营连锁店；

　　当2004年中国家具业遭遇反倾销，众多家具厂倒闭之时，虽然美克拿到“零关税”，但是他硬是转身做起精细化工。

　　接下来，冯会继续踩准节奏吗？现实的是，美克将跟其他中国制造企业一起，要经捱全球经济危机和转型升级压力所造成的漫长冬天。比如中国家具协会一位专家分析，随着家具产品出口退税率的降低或取消、人民币升值以及原材料成本的不断上涨，特别是木材价格的上涨已经对家具业发展形成了制约。2008年上半年中国原木的进口均价同比上涨22.8%，加上2008年下半年俄罗斯将大幅提升原木出口关税，中国家具出口价格优势将明显受到削弱。

　　冯东明拒绝透露在美克近期的经营规划里，家具制造、零售和精细化工将各自贡献多少销售与利润。这份由他一手炮制出来的半红半蓝的“海图”，将前所未有地考验他作为企业家而不仅是画家的直觉、节奏感，还有协调能力。

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