此外，印度Strides Arcolab公司下属的一个合资企业也进入了GSK的眼帘，双方最终达成了一个供货协定，大大丰富了GSK在新兴市场的产品资源库。

　　值得一提的是，在过去，仿制药领域是GSK“不屑”进入的一块。2005年，GSK曾将旗下的仿制药业务出售。当时，公司给出的理由是：剥离非核心业务，更好地将精力集中在核心业务上。

　　但经历了仿制药的正面冲击后，GSK开始重新审视当初的决策。毕竟，在新兴市场，低价的品牌仿制药具备很强的竞争力。

　　“如果我们进入印度，但产品价格是天价，人家都买不起的话，又有什么意义呢？在中国也一样，我们要找到适合中国人、能够在中国市场受欢迎的产品。新兴市场部门可以挑战公司对于产品、定价的一些假设，甚至对于我们应该怎样调整公司的架构也是有帮助的。这样葛兰素史克才能更快地适应当地的情况，快速开拓市场。”在接受《商务周刊》采访时，安伟杰如是表示。

　　他还强调，建立一个新兴市场部门，就是要确保公司对于巴西、印度、俄罗斯和中国这些新兴市场有足够的重视，并且为这些市场建立合适的战略，而不是说把美国的战略进行一些调整，然后把它搬到中国来。

　　肿瘤和疫苗领域的契机

　　除此之外，安伟杰还为公司开出了一张利润来源多元化和引入外部研发的药方。他说，虽然未来的医疗环境出现了“挑战”，但是对于“抓住机遇”并找到开创价值之路的制药公司来说，也存在着“重大的机遇”。三季报中，公司称，疫苗及其他消费保健产品的销售增长以及公司在新兴市场的出色表现弥补了仿制药竞争所带来的不利影响。

　　2008年，GSK将有5个药品陆续遭遇仿制药挑战，销售额正在逐渐降低，但其希望借助增加像疫苗及癌症治疗药物等新领域的收入以弥补老产品的损失。

　　“制药业在未来的几年中将面对着巨大的挑战，因为史无前例的多种产品失去了专利保护。支付者们将会寻求更具有成本效益的医疗服务，从而加速了患者需要更新更好的药品。”

　　15日，葛兰素史克的CEO安伟杰在答复本报记者的邮件中表示。

　　种种压力之下，这位今年5月刚刚走马上任的新任CEO，希望带领这家全球医药巨头走上关键的“变革”之路。近日在一次面对投资人的演讲中，安伟杰提出了新的战略重点，把目标定在提高增长、降低风险和改善GSK的长期经济效益。

　　“这些新的战略重点将使GSK成为一家在医疗保健业务与低风险之间保持平衡的公司，”安伟杰说，“这也让我们把投资更严谨地分配到我们各个不同的业务领域。”

　　在他的规划下，GSK将以小分子制药业务为核心，寻求销售的进一步增长，新的投资将放在增长迅速的领域，如疫苗和消费保健品，和新的增长领域，如生物制药。小分子化学药的抗风险能力较弱，专利一过期，销售即大幅度下滑，而大分子生物药、抗体和疫苗等生物技术产品则不然。

　　在他看来，一家公司把希望寄托在极个别重磅药产品身上就像“大海捞针”一样不切实际，过分依赖重磅药会使企业在遭遇一些突发事件(比如仿制药公司的法律诉讼或政策法规改变)时变得异常脆弱，比如文迪雅事件。他希望研发人员开发更多有潜力的药品(无论其市场规模如何)，建立可靠的产品线，让研发队伍像一支反应敏捷的舰队，而不是两三艘容易受攻击的战舰。

　　而且，随着预防医学和自我保健品的全球增长趋势，GSK旗下的疫苗和消费品医疗保健品业务也迎来了更多的市场契机。

　　另一方面，为了提高研发效率，公司还在寻求与外部研发伙伴真正地增加协作。

　　“外部的研发力量让GSK能够捕捉到科学的多元化，在药物开发的费用和风险上取得平衡。我们相信GSK未来50%以上的新药研发会来自外面的公司。”安伟杰说。