3、减少广告投放，瞄准“精准营销”

　　万科骨子里本是“产品主义者”。但4年前，他们发现，客户的忠诚度能给万科带来更大的市场和销售额。

　　他们希望用更少的钱，带来更多的客户，并在营销中将产品中对客户有价值的部分展现出来，通过合理地跟客户接触的渠道展现。

　　万科准备在现有的营销费用上进行优化，而不是去砍掉某部分费用—毕竟很多合约已经签了。但明年，他们可能进一步控制营销费用，大幅度削减这项费用。比如作高炮广告(户外道路两边高悬在空中的广告位)的费用在黄金地段一年要几百万元。而这些费用如用来针对目标企业、大型国企高管做一些针对性很强的推介会的话，能做几十个。前者带来的客户可能只有几个，后者的效果更好，两者的收益差别很大。区别只在于，推介会会比作高炮广告辛苦得多。

　　4、更快回笼资金，提高股东回报率

　　住宅产业化推广之后，随着工业化程度的加大，所带来的是工程进度的提升。

　　常规楼在结构施工后，外墙还须利用外脚手架做粉刷、装窗、贴面砖等，就10到18层的住宅楼而言需4到5个月才能拆除外脚手架。PC则因为其流水线生产方式，仅封顶后拆除外脚手架就可节省工期3到4个月。

　　有的房地产企业靠捂盘来提升销售净利率—“楼市好的时候，今天卖一万，明天卖一万二，那我干嘛不捂一天？资金周转虽然慢一些，但销售净利率上去了，股东回报率自然也就高了。”

　　刘爱明表示，股东回报率跟两个东西有关系：一个是销售净利率；一个是资金周转和财务杠杆。销售净利率是呈下降趋势的。随着竞争越来越激烈，利润会越来越薄，股东回报率必须靠资金周转来提高。

　　所以在很长一段时间，万科都在强调加速要快。而“产业化”是加快资金周转速度的重要因素。

　　5、用人成本可能会降低

　　一是控制猎头费用。目前，万科的猎头费用每年支出比较高。万科高管目前的薪资已经达到了请猎头的水平。两年前，猎头对于万科这种本土公司开出的费率比较高。现在，这些猎头的海外投行客户没有了，金融行业客户缩减了，万科会将一些职位招聘交给猎头去做。成为大客户的万科，现在可以要求猎头降低3%到5%的费率。

　　二是培训费用。比如，降低员工培训时的住宿费用、培训公司的抽水比例以及讲师的费用等。

　　6、客户会得到更多实惠吗

　　2009年，万科的客户关系部将提升为二级部。在几乎所有部门新一年预算削减的时候，只有客户关系部的预算得到了增加。在上海，实施多年的客户维护基金，2008年的投入比2007年增加了2000万元。

　　在刘爱明看来，世道不好，指望销售额年年增长现在不大可能，重要的是市场份额的提高。这体现在企业的竞争力上，例如价格、销售额等绝对指标都在下降，但不意味着产品的相对值会下降。以客户为导向不能空口说说而已。

　　7、更多业务外包

　　2007年，万科更多地通过合作获得土地，超过七成的销售也通过外包来实现，设计、承建方面也都在加大推进合作的力度。上海新里程的上下游产业链包括规划、设计、施工、安装、部品、监理等环节，共涉及50多个核心合作伙伴，涉及到的各种标准200多个。

　　万科试图成为整合的中心力量，但这种想法仍然过于乐观。一些合作伙伴毫不客气地指出，万科的甲方心理太强，合作关系并非那么平等。

　　刘爱明坦言，资源整合正是万科在检讨的问题。

　　在解决这些问题之前，需要首先制定出一个标准—万科需要什么样的合作伙伴？刘爱明表示，要找一个人帮助做一件事，就像要找一个人帮忙做面包一样。万科可以通过面包制作的标准，寻找到使用这个标准的人，或者提供这个标准，让别人据此提供自己想要的东西。