《第一财经周刊》
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　　2008年10月，万科发布第三季度财报，其中，万科对北京拿地项目发布预亏报告，而此前“管理费用过高”也被公司高管公开提出。作为最早意识到“冬天”的房地产公司，万科正在进行着一场自上而下的反思。

　　文｜CBN记者 兰红 杭晓琳 实习记者 何晓梅

　　一年多以前，刘爱明跟万科很多员工一样，想的最多的是500亿之后怎么办—这家地产公司在2004年制定的中长期发展规划的目标是2014年销售额要达到1000亿，其中万科上海区域要贡献500亿。刘爱明是万科集团副总裁兼上海区域总经理。

　　上海万科的日子当时过得看起来还不错。按照30%的年复合增长率，万科上海区域的500亿离得并不是很远。这个当初被王石批评为“浮夸”“大跃进”的计划在2007年的牛市中，被认为会提前到来，这种乐观在王石公开他的“拐点论”的时候，停下来了。

　　接下来发生的，也确实印证了王石的判断。现在刘爱明想得最多的问题还是销售额，虽然集团在年中的时候已经调低了今年完成的目标，但房子还是不好卖。

　　“世道不好的时候，这些问题都需要解答，它逼着你去思考。原来世道好的时候不用思考，因为你怎么做都对。”刘爱明说的这些问题是集团总裁郁亮年初提出的，最核心的是如何回馈客户、回馈市场，如何让效率更高。

　　万科开始反思，如何提升运营质量。

　　郁亮当时看到的情况是，在2007年销售均价比2006年上涨近2000元/平方米的基础上，自己的毛利率仅为同行平均水平；营销和管理费用却位于最高位置，比最低的富力集团高出近一倍。万科尽管销售收入将同行抛在身后，其经营质量却未必比同行更好。郁亮得到的这些数据源于今年年初万科的一份行业公司比较报告，除了万科，报告中还包括了中海、碧桂园、保利等6家企业的业绩和财务指标。

　　另一个可以佐证的事实是，在万科，2006年卖一套房子需要3.3万元，在2007年的房地产牛市中，卖一套房子的成本不减反增达到3.6万元。

　　一定是哪里出了问题，万科开始找哪里的钱花错了。

　　在一线，反思的声音在行情最好的2007年也曾闪现过，但很快被乐观的声音埋没了。被称为“新动力”的一个万科新员工说，那时候，人人都在谈后千亿时代，兴奋而又期?待。

　　现在，一线员工开始公开检讨过去的错误做法。一篇题为《经济形势变化时期，隐性问题浮出水面》的文章在万科流传。一位员工在该公司内刊中点评了万科在2007年—这个房地产行业的美好年代的成绩单，毫不客气地向万科浇了一盆冷水。在万科上海公司，有1200条改进意见层层递交汇总到管理层。

　　整个万科都在反思：是不是昨天的做法不对？今天面对这个市场应该怎么做？未来要怎么做？

　　在万科2008年中报发布时，“管理费用过高”被公开提出，这是万科第一次把这一反思公开。

　　很多地方都可以看到成本控制的痕迹。仅仅上海办公室内养的花变成草，就节省下了20余万元。以前一些本可以在上海召开的会议到杭州去开，现在不会了，公司在猎头、培训、行政等方面的费用都发现了很大的节省空间。

　　刘爱明显然不能仅仅靠这些花花草草来解决问题。实际上今年集团也开始严格预算管理。与今年年初第一版的预算方案相比，最新版本的集团管理费用预算已经减少了几个亿。在减少的预算中，营销费用出人意料地列入其中。即使日益走低的行情，也没有帮助这个部门增加投入。更多的人开始相信，以前营销费用不是不够，而是没有用好。这说明很多钱被白白花出去了。

　　刘爱明把这些反思和变化与在上海推广的“卓越绩效管理”联系在一起。因为这一管理系统，上海万科还获得了中国质量协会颁发的2008年度全国质量奖。

　　这个被刘爱明在2006年引入的管理系统，涉及“领导、战略、客户群、资源、过程管理、经营绩效、测量分析改进”等七个部分。公司可以依靠它的帮助来发现问题，找到问题。为此，在上海万科有1200条问题被传递到区域总部。这也与集团的反思氛围暗合。

　　万科擅长从一些优秀公司那里学习管理技巧，Pulte Homes(美国四大地产公司之一)、索尼、惠普??很多公司都学过一点，但不系统。在刘爱明看来，卓越绩效管理模式，可以把很多上海万科学来的管理技巧系统地串起来。

　　现在，在万科上海区域，每一块的成本都被逐一分解。小到一张纸、一盆花，大到一个项目投入、整体营销费用。刘爱明说，“每个人都在动脑筋”，然后在定期举办的面对面活动中，向各自的管理层推荐自己的改进建议。

　　对于刘爱明来说，得到的不只是成本被控制下来省下的钱，还有他看重的客户为导向的策略。

　　每一项投入的增减，都以客户为衡量依据。能给客户带来价值的投入，不仅不减，还可能增加。反之，则需要大幅度砍掉。而在几乎所有部门预算削减的时候，只有一个部门—客户服务中心的预算得以增加。

　　未来，上海万科在产品上将会围绕着全装修、节能环保、新技术的运用，更多地考虑居住的性能。“这一点大家看得比以往更坚决。比如装修，它能解决客户的问题，是从客户的角度来思考问题，而原来都是从自己的角度来思考，怎么更省心。”刘爱明说。

　　与此同时，集团层面一些预算被砍的部门正在积极寻找替代方案。曾经在去年大刀阔斧实施“007人才引进计划”的人力资源部，开始考虑用内部推荐奖励制度来减少猎头费用。

　　这是一个有着强势企业文化的公司。理想主义的价值观以及精英意识始终占据主流。很长一段时间，他们甚至有意识地在招聘中倾向于北大毕业的学生，并主张自己培养管理人才。这些曾被高度“万科化”的企业DNA，从2000年开始被有意识地改造。万科希望自己“更客户、更专业、更商业”。2001年，他们通过“海盗计划”在国内挖来了一批专业人才。2007年招聘管理人才的“007计划”更是将范围锁定在跨国背景。