《第一财经周刊》
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　　2007年上半年，迅速扩张的万科开始思考：正在管理100亿规模企业的管理层，怎么凭着想象去管理1000亿规模的企业。惠普前中国区总裁孙振耀给的建议很简单，找一群管过2000亿规模企业的人来管。1000亿规模的企业会经历的问题以及在进一步成长中可能碰到的问题，他们都碰到过，也思考过。

　　现在这群管理过2000亿规模企业的高管们，可能要反思一个“自己是否来得太早了”的问题。万科领导力顾问张伟俊表示，自己一直在提醒万科，找高管这件事情要不要这么早做，毕竟“有些东西还不是那么明确”。

　　刘爱明说，他曾经在公司内部接触到一个刚从跨国公司跳槽过来的小伙子，呆了一个月也不知道自己该干什么。在这里，什么事归什么样的人来做，界限还很模糊。

　　当然，这也是刘爱明他们反思的一部分。万科的管理问题永远没有市场和价格等问题那么让人瞩目，但王石知道这个短板究竟会引起怎样的反应。

　　日本东京建工是上海万科在管理上的一个学习对象。前者开发一个项目，从头到尾，用12张表就解决了—每一步干什么、开什么会、会议内容、谁来主持、决策怎么做、谁来执行。但这在万科却很难实现。“表格上任何一项内容我们都知道，我们也想学，但我们还没有这个水平能做到。”刘爱明说。从这一点看，管理从粗放变得更加精细，仍然是一个问题。

　　随着万科规模的膨胀，一线公司人均管理面积也在增加，其灵活性正在面对新的挑战。原来10个人做一件事，现在只有5个人做，还要比原来做得好。不仅如此，如何让下属在项目执行中更加积极主动，也一度困扰着刘爱明。

　　刘爱明着手导入了一个权限下放的同级决策机制，增设了一些事业部—把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策，自主决策。现在，事业部制已经在上海建立。刘爱明打算再给三年时间，让它成熟起来。

　　这些问题可不简单地存在于中间层或者基层的管理问题当中，它同样存在于上层当中。

　　使自下而上的流程与自上而下的目标如何保持统一，就是一个问题。万科领导力顾问张伟俊说，在万科，很多部门只是一个Group(群体)，而不是一个Team(团队)。他们在思考性、自主性以及合作性上跟跨国公司相比还有一些差距。这些话曾被郁亮在不同场合多次引用。

　　2006年，万科对公司管理结构做了大调整，正式从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。

　　在原有的两层架构中增设一层，可能出现三种结果：中间一层靠上面一点，靠下面一点，以及两不靠。刘爱明说，最后一种结果在万科出现的可能性很小。

　　即使只剩下两种结果，万科内部对此的看法也不一样。王石、郁亮、三个区域负责人、职能部门、一线公司，各有各的想法—集团希望拥有统一战略，不想过度放权；区域想得到更多的权限；一线公司不想看到区域变得太强，否则上面两个“老板”，难以平衡。最后，人力资源部把这件事单独列为一个项目。

　　直到现在，对三层管理架构的意见仍然没有得到一个统一的结果。

　　在上海区域，区域中心没有权力。拿地权在集团董事会，定价权在一线公司。其他与营销、市场相关的决策权，也被刘爱明下放到了一线。他所要做的事情便是，与每一个一线公司一起制定战略，从而形成区域整体的战略；制定产品和管理的标准，并将其推广；归类、分配并整合资源。

　　刘爱明承认，在世道不好的时候，集团会变得强势一些。但即使这样，集团也从来没有为楼盘统一过应对措施。集团和区域中心将自己对大势的判断传达下去，一线公司结合各自楼盘面对的竞争环境而制定应对方案。

　　从迅速降价促销这事来看，权限下放带来的直接好处很明显。

　　我们这个时候可以回过头来看一下2月21日上海万科发生了什么。这一天是农历元宵节，上海万科在特卖会上推出的240套房源，卖出去80%，当天回收款项在2.57亿。

　　当时所有人都把这个当成王石拐点理论之后的一次营销实践。

　　当时的情况是，1月25日，案场巡察的上海营销总监发现，几个案场的客户来访量都在下降，有的案场下降比例高达40%。当天下午，促销的想法诞生。两天内，促销方案形成。接下来的一周里，所有的促销房源以及价格被选定。此后一个工作日内，特卖会的所有细节被敲定。

　　这样的迅捷反应让万科最终获得很好的销售数字。一名经历过此次促销活动、在今年4月离职的上海万科员工说，整个行动很刺激，大家发现问题比较早，效果也不错。

　　在这样一个放权的体系内，当时震动中国房地产市场的降价，确切地说，连刘爱明都可以不知道—这是基层公司的事，不归刘爱明负责。

　　反思不能解决所有问题，不论是提升运营质量、降低管理成本，还是优化成本、客户导向，最终还是要在市场终端上表现出来。但反思可以让万科变得更像一个大公司。7年前，《福布斯》将万科评为“全球最优秀小型企业”，当时不论是王石还是公众都要辩称万科已经是一个大公司。从销售收入上来说，万科越来越像一个大公司，但对于管理而言，7年的时间，只是让万科更清醒地认识到自己管理上的短板，要成为一个真正的大公司，还要看它挺过这个冬天的能力，还有冬天之后是否能保持快速成长的能力。