刘伟勋

　　让5000多名员工 “放假”，把20余家分公司的管理权上收，将普通货物和快件业务分拆并重组市场、运营、保障三大体系，尽管争议不断且阻力重重，作为北京宅急送快运股份有限公司(简称“宅急送”)的总裁，49岁的陈平正坚持把公司成立14年来最重大的一场变革推向纵深。

　　两次谋求上市均告失败，引资美国华平无果而终，这一切令曾经的物流行业排头兵——宅急送更深切地感受到市场的冷酷。行伍出身的陈平决意背水一战，通过管理和业务的双重改革帮助宅急送度过严冬，实现一次又一次被现实击碎的“上市、上天、上榜”梦想。

　　大调整

　　10月7日，宅急送在北京基地召开全体员工大会，总裁陈平又一次要求员工转变老体制下的思想观念，适应改革后的新体制。在他看来，干部员工的适应程度，决定了这次改革的成败。

　　这次规模空前的改革，核心内容是管理上把各地分公司的人财物管理权上收至总公司，推行市场、运营、保障(即前台、中台、后台)三大体系分工协作，业务上将普货和快件分离操作，全力发展快件业务。

　　陈平解释说，管理改革的目的是改变各地分公司各自为战、互不买账的现状，推行总公司自上而下、“全国一盘棋”的垂直管理；业务改革的原因是宅急送仅靠开展面向企业客户的仓储配送业务做不大，要想形成规模，必须向小件市场、老百姓市场拓展。

　　与架构调整和业务改革相对应，一个月前，宅急送开始了1994年创立以来最大规模的一次裁员，5000多名员工以“放长假”的名义离开工作岗位，这部分员工占宅急送人员总量的25%左右。

　　而在今年的前7个月，宅急送刚刚经历了一次近乎疯狂的扩张，员工数量从1月份的9000人激增到7月份的近2万人，仅在5月到7月三个月时间内，宅急送就新招了将近6000人。

　　大起大落的背后，是美国华平投资集团(简称“华平”)参股宅急送的中途生变。2007年12月，华平有意以3亿元的价格收购宅急送25%股份，双方于今年5月正式签约，但入股协议至今未获得商务部的批准，原计划7月份到位的资金也未能到账。宅急送未拿到资金时就已启动的大规模扩张只得突然减速。

　　来源：经济观察网

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