开放性评价

　　正是因为中国公司的情况已经发生了一系列变化，所以公司的所有制已经不能成为判断其价值的充分依据。比如联想和蓝星(中国化工集团的子公司)就都有相当大的一部分政府股份，然而对于供应商和客户来说，他们仍然是很有价值的合作伙伴，其管理层也很精干。此外，不论在中国还是其他地方，私营企业总是没有成功的保障。德隆国际战略投资有限公司(D’Long International Strategic Investment Company)是中国最大的私营企业之一，但是2004年他们也曾濒临破产，最终还是不得不靠政府出手相救。

　　评判中国国有企业的更好的方式是检视其组织的开放程度(当然私营企业也同样适用)。发达国家和发展中国家市场的经验都显示出，企业(不论是国有还是私营的)越开放，成功的机会更大。一个开放的企业在制度上总是更容易与商业伙伴取得理解，并且可以通过必要的反馈不断自我完善。

　　公司开放性的一个重要指标是对人才的引进，开放的公司总是希望引进外部的管理者，如果必要的话也包括外国人。开放性的另一个指标是，公司是否努力扩大其基本投资者的范围、是否采用最高效的管理系统，以及是否能够接纳不论来自何处的新想法。

　　开放的公司也更透明，他们对风险很敏感，尤其是在进行海外投资决策的时候。因为他们与其股东保持着广泛的交流，并且总是愿意挑战内部成规。总之，开放的公司更容易理解和适应不同的环境，而封闭的公司则缺乏灵活性。

　　在国有企业和私营企业传统差异不断缩小的情况下，政府改革所释放出的市场力量迫使国企进一步走向开放。对于资本和海外新市场的渴求是其中的重要助推力。一些企业开始在海外公募发行原始股，即使其数额仅占总股额的很小一部分，却也意味着这些企业不得不增加报表的透明度。同样的，管理供应链、与合作伙伴或者新购并的企业的沟通，以及员工人数的不断扩张，都要求国有企业在进入全球市场时表现得更加开放——如果不这么做，那么必然会遭遇难以想象的困难。

　　比如几年前，家电生产商长虹电器打入北美市场的尝试，就以失败而告终。这很大程度上就是因为他们过度依赖中国的小渠道商，却忽略了大零售商的负面表现。其他国有企业也有很多类似的教训。与此同时，中国的大部分私营企业(尤其是家族式企业)还延续着完全封闭的管理方式。

　　依照开放程度而非所有制来评价中国企业，并非只是理论上可行的。只要认同“一个中国国企也可以同时是一个开放的企业”的观念，竞争者和潜在的合作伙伴就都可以更加准确地评估中国国企进入全球市场的危险和机会，并且做出理智的而不是抗拒性的应对策略。

　　合作

　　外国公司应该逐渐把中国开放的国企视作全球市场的潜在伙伴，而不仅仅只是进入中国市场的跳板。这样的国企对全球市场有着热切渴望，在融资方面又比类似的私企容易的多。他们正酝酿着一场比从前规模更大、稳定性也更高的中国跨国并购浪潮。在全球范围内，他们应该作为有能力创造价值的合资伙伴和可靠的资产购买者被接纳。

　　很多跨国公司已经开始以这样的视角看待中国国企了。例如，通用汽车从2002年就开始与上汽共同重组并运作韩国大宇。一家美国发电和输电公司正积极与一家中国国有电力设备生产商洽谈全球范围的合作事宜。去年，像许多其他在中国国企中找到了有意向的可靠买家的跨国公司一样，法国特殊化工制造商罗地亚公司也将其有机硅业务卖给了蓝星。

　　创新

　　准备进行投资的那些开放的国有企业，更愿意将资金注入研发部门。所以，来自中国的创新突破不久就会实现。过去几年来，中国的研发支出增长十分迅猛。据经合组织估计，中国在2006年就已经成为全球研发投入第二大的国家，已经超过日本，仅次于美国。那些小心翼翼地保护着知识产权的跨国公司，最后可能会发现，最大的威胁不是盗版，而是技术退化。

　　中国通讯企业华为每年的研发投入占其年收益总额的10%。华为的例子说明了企业开放之后会发生什么：这家公司现在已经成为全球排名前10的电信设备制造商之一，去年他们赢得的通用移动通信系统(UMTS)设备新合约比其他任何同行都多，而且他们拥有的国际专利总数名列全球第4。以前，跨国公司常常用技术(通常还是过时的技术)换取中国的市场，并享受在中国建立研发中心的种种好处，现在他们必须重新调整认知了。

　　以新视角看待中国国有企业是非常重要的。通过近距离的观察可以发现，事情已经发生了很大的变化。中国国企已经展开了他们的全球计划，能够认识到这一现实的跨国公司也许可以在这场游戏中取得先机。

　　发达国家的政策制定者也必须很好地认识这一点。比起完全拒绝所有中国公司的投资，他们更应该认识到，吸引那些运营良好、开放性高的中国公司的投资是很重要的。吸引高质量的国际投资才是目标所在——不论它们来自哪里、归谁所有。武断的设置法律障碍或者经济障碍，只会失掉宝贵的商业机会，让这些开放的公司去其他更友好的地方进行投资。