在和凯雷签订合作协议之时，徐工科技发布了2005年的第三季度季报和全年预测，徐工科技上市来首次出现亏损。

　　自王民掌舵徐工以来，已经剥离了老徐工的诸多不良资产，然而，作为徐州市乃至江苏省的超大型国有企业，仍不敢有大的动作。王民曾公开表示，这是徐工引进外资改变股权结构的重要原因之一。

　　第二个难言之隐，便是管理层激励机制的缺乏。目前，中国国有资产的双重委托代理模式，使得各个行业、企业间管理人员薪资差别巨大。王民曾直言，徐工的管理层没有徐工的股份，基本上拿的是“死工资”，这样的局面使得徐工与柳工等机制灵活的企业相形见绌，缺乏足够的创新动力。

　　专家分析，以上也是徐工持股方——徐州市国资委一直保持沉默的原因。而在国资管理实践中，国有资产的股东们往往会集体失语。

　　实际上，徐工方面一直避免用“收购”这个字眼，徐工相关人员也向《英才》记者多次解释，在和凯雷签订的协议中，有诸多“一票否决”、“优先回购”这样的有利条款，虽然开始只有少量股份，但他们计划凯雷退出后重掌牛耳。

　　需要关注的第二个问题是，在和凯雷合作陷入僵局，以及和卡特彼勒合作的时间里，徐工这个“塞翁”分别失去和得到了什么？

　　王民在宣布合作终止前接受的一次采访时表示，如果现在和凯雷再谈，当然要重新估价。

　　不过，徐工获得了一个意外的好处。一位徐工高管向《英才》记者表示，空前的大讨论使徐工品牌声名远播，特别是国际市场的客户对徐工越来越感兴趣。

　　徐工和卡特彼勒的近15年合作要比和凯雷的情形复杂很多。

　　在所谓的“市场换技术”的大时代背景下，徐工和许多一厢情愿的中国制造企业一样，并未如愿。《英才》记者向多位徐工高管询问个中得失，他们中的多数均已“旧事不便再提”为由，拒绝做出评论。然而，一位徐工集团的技术骨干则向《英才》记者表示，“管理上是学了一些，但技术上根本学不来。不被挖人就很不错了。”

　　实际上，因为徐工急于和外资合作以改变现状，它交了很多“学费”。比如，卡特彼勒通过所谓的“故意亏损”，以廉价方式蚕食徐工对合资公司卡特徐工的持股，已经是众人皆知的事情，徐工走了和南孚电池集团一样的歧路。并购专家冀书鹏对《英才》记者表示，这本是跨国公司的常见伎俩，一开始就应该在协议中加入“外资控股情况下，损失由外方承担”的条款。“徐工还是太年轻了”，他说。

　　“当时不懂这个。”一位徐工中层则对《英才》记者说。而如今的徐工只占有合资公司15.87%的股权，在宏观背景如此好的情况下，每年也只能分得几千万的利润。“每年这么一点儿分红，没什么意义。”王民说。

　　另一方面，在和卡特彼勒合资的这些年，徐工却错过了挖掘机市场日益火爆的好局面。

　　面对家门口的竞争者

　　“一定要小心谨慎。徐工以前有过收购国内企业和在海外市场折戟的教训。”

　　在徐工总部的不远处，一块巨大的“中国龙工”广告牌，暗示着徐工面临的机械制造业后起之秀们的竞争，而三一重工也早把招聘会开到了徐工的腹地。

　　从数据上看，在2007年，三一集团实现销售收入135亿元，利润40.2亿元，是中国工程机械行业里利润最高、市值最大的上市公司；中联重科和柳工的营业收入也逼近了150亿元；而此三者均已通过直接建厂或收购的方式，在多个国家建立起了生产基地。在2007年的德国BAUMA展上，三一和中联重科的展位面积已经是数倍于徐工。

　　值得注意的还有，徐工科技不久前发布中期业绩预减公告，预计2008年上半年实现净利润约30万元，较上年同期相比减少约100%。公司实现净利润20213246元，每股仅收益0.037元。

　　徐工已经到了不得不“变法”的时候。

　　实际上，早在2006年和凯雷合作陷入僵局的时候起，徐工就有了一些明确的“变法”动作。比如，徐工2006年中控股了上海高校科技创新投资有限公司和铁通淮海通信信息有限公司，分别在资本市场和技术研发发力。2007年6月，徐工重庆工程机械有限公司正式投产运营，这被认为是徐工走出江苏的第一步。

　　目前来看，除了梳理股权打包上市以外，徐工的国内发展主要思路是：继续完善产业链，并向新领域进军。

　　实际上，在退出和卡特彼勒合资之前，徐工就已经紧锣密鼓布局完全自主的挖掘机公司的成立和投产。据《英才》记者了解，首期投资2亿元的新挖掘机公司，由徐工平地机公司前技术副总李宗担任总经理，王民亲自担任董事长。记者也找到了这家尚未挂牌的挖掘机公司，发现已有数台中小型停放于厂院内。而大门口则还是“徐州三鑫机械制造有限公司”的门牌。“我们已经把这块地买下了，过几天就要挂牌。”厂内员工对《英才》记者说。

　　此外，徐工已经于不久前收购了南京春兰汽车60%的股份，这被广泛认为是徐工进军重卡领域的开始。

　　最后，徐工还将集中精力于关键零部件的研发。目前，徐工集团下属30家左右企业中，从事关键零部件业务的企业高达6家，仅次于生产工程机械的8家。

　　王民透露，徐工也正在进行风电项目的调研，徐工瞧好这一新能源领域的前景，并握有相关的产权技术。

　　同时，王民否认了如其他同行企业那样，进行同行兼并的战略，因为“整合难度大”。

　　至于海外发展战略，徐工尚未有具体的思路。在接受相关采访时，王民只是大概描绘了三步走的大致阶段——第一步，产品走出去，包括服务、备件走出去。代理商建设、网络建设；第二步，研发走出去，也就是人要走出去；第三步，企业走出去。

　　“一定要小心谨慎。徐工以前有过收购国内企业和在海外市场折戟的教训。”王民说。