经过长达一年的准备，2008年6月12日，刘晓松一偿夙愿。“收盘以后，我感到如释重负。当晚的庆功会上，看到我们的投资者、我们的员工，我觉得很开心，因为他们都赚到钱了。上市带给我的感受很美好很简单，那一刻我觉得这是成功的上市。”

　　经历了2006年的SP寒冬，刘晓松对政策环境更加敏感了，为此他主动给A8贴上了“数字内容文化产业”的标签，并仔细研读了党的“十七大报告”中关于发展文化产业的章节，努力为A8存在的合理性和必要性寻找理论依据——这不就是一个聪明的中国商人会做的事情吗？

　　后IPO压力

　　包头本地人张钢和小肥羊副董事长陈洪凯已经分别把家安在了北京和上海。张钢每月会来包头开几次会，陈洪凯则早已“多年不问江湖事”。与之形成鲜明对比的是，呼和浩特人卢文兵独居包头，只要不出差，他每个工作日都会出现在小肥羊大厦的总裁办公室里。

　　卢文兵表示，上市前的压力和上市后的压力完全不同。上市前的压力很单纯，为实现一个目标而工作；上市后每天要看股票行情，关注价格变化，但最直接的压力还是经营业绩。2008年7月，小肥羊上市后不久，公司高层在锡林浩特召开了战略务虚会，围绕未来3-5年公司如何发展，卢文兵提出了20多条思路，一群人讨论了整整两天。

　　刘晓松一周只看两三次股价，他的压力来自于“预见性”：“公司上市之前只要增长就行，增长多少是多少。但是上市之后就不行了。我告诉投资者今年预计增长80%，如果实际数字低于这个预测，投资者就会很难接受。如果我增长200%，投资者又会认为公司对市场的潜力估计不足，没有基本的预见性。所以我要更加充分地分析自己和市场，更加准确地预算，更加精准地执行。”

　　和作为上市公司大股东的刘晓松不同，卢文兵个人在小肥羊的股份只能排进前20位。对付出与回报是否平衡的问题，卢文兵看得很开：“长远看，只有把企业经营做好，我自己的股票才能增值。”

　　卢文兵透露，小肥羊上市以来，很多企业邀请自己加盟，都被一一谢绝。卢文兵非常满意自己现在的角色，董事长放权，让自己获得了巨大的施展空间，而这在其他的民营企业几乎是不可能的。

　　小肥羊今年的主要任务就是开直营店，继续做大。根据计划，到2008年底，小肥羊将拥有133家直营店。A8电媒音乐也希望通过收购扩大规模，其招股书显示，将以4850万港元进行潜在收购，目标锁定在音乐相关内容供应商或移动应用相关公司。

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