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可口可乐蚕食术:有限多元化后的并购逻辑(2)

http://www.sina.com.cn  2008年09月06日 04:10  21世纪经济报道

  在产品线上,可口可乐与雀巢联手推出了多款茶饮料;在果汁饮料上,可口可乐于2001年推出“酷儿”后,又于2004年推出了“果粒橙”。与两乐相比,达能在中国的品牌知名度不高,短期内很难在一个陌生的市场迅速上位,所以一开始采用了并购中国当地知名企业的模式。“这种方式,既可以帮助达能迅速熟悉中国市场,且可以通过控制核心企业的方式,去左右整个行业的发展。”上述人士进一步表示。

  从1990年代中期开始,达能在中国范围内展开了一系列的资本运作。在饮料行业,达能动用10亿资金全资收购了乐百氏,获得了娃哈哈合资公司51%的控股权,参股了上海梅林正广和,并取得了汇源果汁22.98%的股权;在乳业上同光明和蒙牛等国内巨头也展开了一系列的战略合作。

  这一系列的合作,为达能在股权投资领域带来了丰厚的回报,仅汇源和娃哈哈的合资项目为达能带来的收入就达到了近100亿元。但这种较为单一的资本收购模式,却为达能的长远发展带来了隐患。

  “达能的并购所谋求的是中国市场利益的最大化,所以收购了许多关联企业,让企业之间左手打右手,达能却能在当中渔利,又能发展自有品牌。”乐百氏原华北区高层对本报记者表示,这种模式惹来了被收购企业的反感,导致了达能对相关企业控制力的减弱,并间接引发了娃哈哈的控制权之争。

  达能目前正在反思这种资本投资模式,决定逐步取消在中国大陆的合资比例,慢慢走向独资,逐步突出达能的自有品牌。

  并购的逻辑

  可口可乐的长久历史形成了两大竞争优势:巨大的品牌影响力和巨大的体量。

  2005年,《福布斯》公布的数据显示,可口可乐的品牌价值为550亿美元,而其全球的销售额则突破了百亿美元。可口可乐巨大的销售额和大量现金节余,可以支持其在海外市场以“并购”方式扩张。可口可乐以高溢价收购汇源果汁,是其在海外市场以“并购”方式扩张的重要表现。

  本月4日,可口可乐在回复本报记者时表示,可口可乐的收购不会削弱本身品牌的优势,只是作为整体战略的补充。

  随着外资巨头在非碳酸饮料力度继续加大,国内饮料企业的生存压力将更大。

  上述统一的高层表示,实际上,近年来国内表现不错的饮料企业均与外资呈现的是细分市场的竞争,在主流领域饮料领域,已经渐渐丧失了话语权。“目前,水是国内企业较为优势的领域,但主要是因为利润较薄;而椰树的椰汁、哇哈哈的营养快线、露露的核桃液均属于行业的细分领域,已经不能在主流的市场与外资形成对抗。”

  “产业的集中化已经在所难免,自己开拓新产品会遭遇百事可乐立顿茶的尴尬,所以并购成熟的企业将成为未来的主流趋势。”上述接近百事可乐的人士表示,可口可乐是现金流非常充裕的公司,完全有可能继续在中国推进并购,为了避免达能遭遇的股权之争,全资收购的模式,将可能会被广泛采用,而此次收购对于百事可乐来说也应该是个很好的借鉴。

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