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可口可乐蚕食术：有限多元化后的并购逻辑
本报记者 林晨
“此次收购汇源果汁是可口可乐中国战略和非碳酸战略共同意志的体现，是在目前碳酸饮料市场增长乏力，美国市场增长平缓的情况下进行的战略转型。”针对是次收购，统一集团的内部人士告诉记者。
近年来，瓶装水、茶饮料、果汁饮料等非碳酸饮料在世界范围内均呈现出较快增长，在中国则表现得尤为突出。从2005年开始，美国碳酸饮料市场年度销售出现了几十年来的首个下滑周期——这意味着可口可乐必须实现转型。
盲目多元化的恶果
实际上，可口可口的发展史上有几次重大的战略调整。
上世纪60年代，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐，占据着美国碳酸饮料市场的绝对霸主地位。然而随后百事可乐竞争力的不断提升，百事可乐在此后的10多年间快速赶超可口可乐。
1978年6月12日，《商业周刊》的封面标题是“百事可乐荣膺冠军”。根据当时AC尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告，百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
面临着巨大竞争压力的可口可乐为了寻找新的利润增长点，开始了其多元化之旅。
但这条多元化之路却异常坎坷。1982年，可口可乐出人意料地花费近7亿美元买进了一家哥伦比亚电影院，但最终因为经营不善，转卖给了索尼；而此前可口可乐还收购过一家葡萄酒厂，并新建了面积庞大的种植园，最后也以亏损告终；同时，可口可乐还进入过养殖领域，但也因亏损，无功而返。
痛定思痛，反思过后。
可口可乐坚持以“软饮料”为主业。据说可口可乐曾作出严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。
本土战略的不同选择
1979年1月1日，可口可乐重返中国，成为了第一家进入中国的美国企业。可口可乐携手中粮、太古、嘉里三大集团合资建立瓶装厂。可口可乐合作伙伴较为集中，企业较为强势，便于战略执行。
这种模式下，可口可乐保持了品牌的独立性，品牌影响力在中国市场得到持续提升。
最初，可口可乐似乎没有估计到非碳酸饮料在中国市场的发展速度，所以一直主要精力放在了碳酸饮料的推广上。
2000年后，“美国本土市场”和“碳酸类饮料”双双增长放缓的背景下，在此基础上，为寻求增长动力，可口可乐开始在饮料主业内实施“有限多元化”。
此时，中国本土饮料企业在非碳酸饮料领域里异军崛起，康师傅和统一在茶饮料、果汁饮料上惊人的表现，让可口可乐变得清醒起来，开始将精力慢慢转向非碳酸饮料领域，中国(其海外市场之一)和非碳酸饮料，成为其战略扩张的主要方向。
从2002年前后，可口可乐开始大举进军非碳酸饮料领域。当年可口可乐以1.935亿元的代价收购了一家非碳酸饮料企业——东莞太古饮料有限公司。两年后，可口可乐继续与中粮和太古合作大力推广非碳酸饮料。
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