业务拓展VS.经营风险

　　在本刊的大量采访中，不少本土CFO对财务部门在整个企业运营体系中“后知后觉”的地位以及出于风险防控的职责所在而不得不与业务部门产生种种矛盾的境遇感到尴尬和无奈。以税收筹划为例，“业务已经做完，财务可以运作的空间很小，这个时候财务上的调整通常是违法的。”

　　对此段大为表示，财务要了解业务是三一重工经常提到的。为业务提供支持、服务和系统性的解决方案也是财务与业务部门建立顺畅沟通关系的前提。如果业务已经做完，财务环节的风险管理已经是在最后关头，可以做的工作已经不多，而“前置管理”却可以令业务做得更好，这也是财务管理价值的最佳体现。

　　2007年，通过研读新《企业所得税法》，三一重工的财务部门发现了一条非常重要的信息，那就是从1999年开始实施的内资企业技术改造国产设备抵免企业所得税的优惠政策，随着我国加入WTO，由于一些国家通过WTO争端解决机制提出异议，认为中国国产产品和进口设备采取双重政策，有悖于“国民待遇”原则，在此背景下，新企业所得税法对此项政策做了大幅变革，只保留节能环保安全生产设备的所得税抵免。同时，从税务部门获悉，2007年7月1日起，公司所在的长沙市，列入了我国中部六省份地区实施扩大增值税抵扣范围的试点。

　　两项重要的政策信息汇总到一起，关于设备投资的“黄金窗口期”出现了：2007年7月1日~2007年12月31日的半年时间是两项优惠政策实施期间惟一的重要重合时期。鉴于此，财务部门立即向董事会建议，提请公司对下一年度及未来一段时间扩大产能所需的设备投资中采购国产设备部分尽快做出规划，以充分享受国家有关税收优惠政策。

　　三一重工根据财务部门的这项建议及时地进行了业务规划和工作安排，仅此一项，使设备投资的实际经济成本由于享受相关优惠政策降低了设备采购份额的50%左右。

　　尽管身处三一重工著名的“嫉慢如仇”企业文化之中，但财务部门追求稳健的天职使得段大为冷静客观地平衡着效率和风险之间的矛盾，“从财务的角度，对一些常规性、操作性的工作，财务部门一定要在规定时间内完成规定任务，但对于前瞻性的、决策性的业务，财务就必须慎重，需要逐项进行更全面的评估。”

　　“一个好的财务责任人，应该能够在合法框架内解决企业发展中的所有问题。不能一味地为了风险防范而风险防范，而是在规避风险的同时，推动业务发展。”段大为对企业经营风险防范和业务拓展的辨证关系有着深刻的理解。

　　在操作层面，三一重工是通过信息化来解决这个问题的。目前三一重工已经形成了以ERP、PDM、ECC三大业务系统为核心，以Portal系统为工作流管理平台的信息化集成体系。全集团内逐步实现了管理信息化与产品信息化。

　　三一重工的财务管理信息化系统包括SAP、全面预算管理、资金管理三大考核与管理系统，分别满足不同的核算与管理需求，三者之间实现了集成。目前公司全部核心子公司及利润中心已经实现财务业务一体化，完成了多公司多账套的集团财务系统架构的建设，实现在一个系统中完成对集团经营活动的管控，满足了企业长期发展的需求。

　　例如，在销售核算系统，根据三一重工特殊的跨公司分期收款核算的要求，在系统内开发了销售核算程序、在外货款回收统计、发货统计、收入成本结转等应用程序，实现了分期确认收入成本的自动计算，每天自动计算出在外货款信息，与资金管理系统集成后，每天及时统计出汇款信息，核算的及时性、准确性得到提高的同时，也极大地降低了财务人员的工作量。

　　值得一提的是，在采购核算系统三一重工还自行开发了库存分析系统和信用证计划系统。库存分析是在SAP系统MRP计划功能的基础上，对产、供、销全流程中各个物料的供求配套情况进行分析，分析每一个物料的供求平衡状况，为公司存货控制提供了极大的帮助。信用证计划程序师能够直接根据SAP系统产生的采购计划数据，自动生成特定期间公司需要开出的信用证计划，同时也与资金管理系统集成，为公司管理信用证提供了依据。

　　在成本核算与控制环节，SAP财务成本控制模块和SAP生产(PP)模块实现了无缝集成。“公司有超过3万种物料，如果没有强大的信息系统支持，根本无法将材料成本差异核算到每一种物料。”将以前按车间、按产品大类核算成本转变为按成本中心、生产订单核算成本。

　　三一重工的财务部门正在实施的全面预算信息化系统，实现了按MRP逻辑进行预算编制、月度滚动预算、预算分析与考核、预算控制等功能，将各个部门的经营业务都纳入到预算管理体系中，且可以随时跟踪战略目标执行和实现进度，大大加强了对子公司业绩指标监控的力度。

　　对此，全程参与三一重工信息化建设的段大为的体会是，信息化使得财务和业务的共同语言都是基于流程的。财务部门每个月会分板块为业务部门提供经营风险提示报告，包括预付款采购风险；委托加工物资、原材料逾期风险；在外的库房盘点差异等。“成本会计必须懂产品，在设备投资和税收筹划上财务要发挥前置管理和咨询的功能。”

　　提升盈利VS.成本控制

　　近几年来，全球石油、煤炭、钢铁等基础原材料价格不断上涨，给许多制造企业带来了明显的成本上升压力，如何在成本上涨的大背景下，控制好成本费用，保持和发展企业的盈利能力，是企业财务管理中面临的一个共性问题。

　　但与众多生产低附加值产品的制造企业因成本压力经营难以为继相比，三一重工的日子显然好过得多。首先，得益于三一重工坚持实施差异化战略，坚持为客户提供高品质、高附加值的产品。梁稳根提出，坚持差异化战略，决不意味着不需要加强成本管理，相反努力提升成本费用控制能力是企业保持长期高速稳健发展的必要条件。

　　多年来，三一重工秉承“品质改变世界”的经营理念，始终将研发和服务作为企业发展的两项核心竞争力。每年都会将销售收入的5%~7%用于研发。目前三一重工设有国家级技术开发中心和博士后流动工作站，拥有授权有效专利近500项和70多项核心技术。

　　在努力“开源”的同时，财务部门则通过组织各业务部门，对业务流程和价值链进行多层次的系统梳理，总结出了许多成本费用控制的关键点，采取了有针对性的措施为企业“节流”，并收到了明显成效。

　　其中，提高钢材选型通用性就是其中典型的例子。钢材是制造工程机械产品的主要材料之一，钢材的直接材料成本占到工程机械产品制造成本的20%以上，换言之，“如果钢材价格平均上涨5个百分点，则工程机械产品制造成本月上升1个百分点。”段大为坦言。

　　影响钢材成本的因素中，价格涨跌是外部因素，各产品设计曾经选用的钢材平衡总规格较为复杂，一度多达800多种，由于钢材选型品种多、通用性差，给存货管理和钢材下料环节的综合利用都带来了困难。

　　2007年，财务部门和研发部门一道，组织各产品系列的研发工艺人员，向整合压缩钢材选型品种、提高通用性这个难题进军，通过几个月的严谨工作，繁多的钢材选型品种规格压缩了近40%。同时，财务部门、IT部门和下料中心一道，推动实施了信息化管理的下料编程软件，结束了依靠人工编程下料的工作状态。

　　随着钢材选型的持续优化及信息化下料编程的广泛应用，钢材的利用率提高了3个百分点以上。如今，标准化的思想已经成为三一重工实践“中国制造”赶超世界先进水平的重要理论基石。

　　此外，三一重工经过研究分析判断，大宗原材料价格上涨是中国制造企业长期面临的挑战。意识到这一点，财务部门提示采购部门时刻关注大宗原材料的价格，利用现金流充沛的优势，在原材料价格大幅上涨前，提前锁定了一大批钢材。

　　同时，由于目前三一重工业务中以美元结算的比例占到50%，日元30%，欧元10%左右，财务部门根据汇率的变化提醒采购部门，现在选择在美元区结算可能是最合适的。这些措施大大为企业节省了采购费用。

　　“财务不能只对业务部门笼统地提降低成本的要求，应该与业务部门共同探讨费用的来源，定期做成本费用分析来帮助业务部门找到减低成本的办法。”段大为再次强调财务深入业务的重要意义。

　　此外，坊间热议的由于新《劳动合同法》的颁布而给制造业带来人力成本上升的问题在三一重工并不存在。“我们不仅仅把人力支出当作成本，我们更愿意投资于人力。”段大为表示。三一重工鼓励公司高管参加中欧、长江等商学院的学习，公司支付相关的费用；鼓励财务管理人员参加湖南大学Mpacc的培训，“这种投资的正向作用更大。”

　　三一重工的快速发展除了得益于政策开放和民营体制上的灵活性优势外，逐步完善的绩效管理激励制度在三一的发展中起到了发动机的作用。从2006年开始，三一重工全面建立和强化绩效管理体系，并成立了专门的绩效管理委员会。

　　梁稳根深谙“财聚人散，财散人聚”的古训，并将之发挥到极致。三一重工在由材料行业向工程机械行业转型，由单一的泵送机械产品向机械装备全系列产品发展的过程中，行事大气的梁稳根放言“要将全国工程机械行业的优秀人才一网打尽”，培养、延揽了一批杰出的管理者、技术领军人物和技术骨干。为了表彰他们所做出的杰出贡献，也为了激励这些杰出员工与三一重工共同发展，公司曾承诺在集团销售过百亿时，对这批功臣员工给予重奖。

　　2007年，三一集团实现销售收入135亿元，超过上年65%，实现利润40.2亿元，为历年利润总和。多年来一直忙着扩大再生产的梁稳根有了真金白银兑现当年的承诺。三一集团此次对14人给予税后共计6749万元的现金奖励，其中三一重工执行总裁易小刚1222万元，董秘赵想章1002万元，此外，易小刚还获得393万股三一重工股票，赵想章获6万股股票。36岁的三一重工财务总监段大为则被授予三一集团0.3%股份以及195万元的税后奖励。

　　在集团企业对分子公司财务管理的难题上，绩效管理也发挥了决定性的作用。“对分子公司的管理无非管人、管事两项。”在三一重工，筹融资全部由总部统一安排，税收工作由总部指导进行，在子公司的内部管理机制上，信息系统和公司制度的统一一致为管理分公司提供了条件，总公司还特别建立了总部定期巡查制度。“简单地说，总部负责制度建设，分子公司主要是做操作层面的事情。”段大为解释道。

　　在解决总部派出的财务负责人和分子公司总经理关系这一棘手问题上，三一的做法是，在实践中放弃了以前财务负责人完全由总公司考核的办法，而建立了更为合理的总公司和分子公司双重考核制度，总部占60%，分子公司总经理占40%的比例。既兼顾了总公司要求的风险防范职能，又促进了分子公司的业务发展。

　　甚至在谈及三一重工信息化顺利推进的经验时，段大为也特别提及了绩效管理的效用。企业上IT项目虽然是为了提高员工的绩效，但上项目的过程中对员工来说，必然会遭遇长期绩效和短期绩效间的冲突，这也是很多企业上IT项目会遭到员工抵制的原因之一。除了争取总裁、副总裁等高层领导的支持外，三一重工会设立合理的绩效考核机制激励员工积极配合项目的实施，“让员工花在IT上的时间也是有回报的。”此外，对有些业务部门的实际困难有所考量，“可以采取补充人手的办法缓解矛盾。”