“商人意识”是这项行动计划的核心。具体而言，它要求员工以商人思维进行换位思考，充分体会消费者在进行购买决策时的心理状态。尤其是在客户抱怨时，万科员工仍要心存感激。因为只有客户提出的疑问才能真正帮助万科改善产品品质与自身服务。如果在客户不关注的地方投入了很多钱，而客户最关注的地方却又做得不够，这就很有问题。

　　刘爱明举了一个例子，万科一直很重视户内门，花钱很多，不重视储物空间。但是，万科的一个客户调查发现，客户不关心户内门，而更重视储物空间。“市场形势好，有可能掩盖这些问题，楼卖的好似乎就证明东西都做得好，事实并非如此。换句话说，未来在华东地区，品质竞争会主导整个市场。”

　　8月初，刘爱明通过公司邮件系统发信给南京公司全体员工。信中说，客户满意才是检验工作好坏的唯一标准。信中提出四大工作原则：1.当成本与质量发生矛盾时，确保质量第一；2.当工期与质量发生矛盾时，确保质量第一；3.“质量大使”有权直接砸掉质量粗糙的部品；4.如果因为修正设计缺陷导致无法按正常时间交付，首先确保品质并获得客户认同，同时愿意按合同约定承担违约赔偿责任。

　　果断调整，迅速执行，而不是等待

　　长三角区域提出“冬泳计划”，而在万科集团，更是有一整套完整的过冬计划。

　　万科董事会报告中指出：由于住房市场延续了自2007年以来的调整，市场将经历从前期过热到理性回归的阶段性变动。

　　为此，万科从年初就决定启动包括调整策略、削减开支、合作开发等在内的“过冬”计划。

　　“今年上半年，调整趋势很明显，这时就看快速反应。快速反应对大公司来说尤其重要。调整不只在一个项目层面上，更是在整个公司层面上。”刘爱明说：“万科在调整方面非常果断，从不拖泥带水。没人能准确预测未来，企业不能把自己定位在预测市场上，对企业来说，快速反应是最重要的。就是出现苗头以后，果断调整，迅速执行，而不是等待。”

　　万科的“果断调整、迅速执行”主要是四大方面。

　　首先就是节流，放慢开发节奏。在2007年年度报告中，万科计划在2008年度的开工面积和竣工面积分别约848万平方米和689万平方米。而在刚刚发布的半年报中，万科改变计划，预计新开工面积减少165万平方米，竣工面积减少103万平方米，分别降低了19%和15%。这对万科来说，大大降低了财务支出。保守估计，以每平方米3000元计算，也是50亿元。

　　放慢拿地，合作开发。刘爱明告诉记者，年初万科就决定，拿地要谨慎。肖莉也说：“考虑到市场处于调整期，短期内存在一定的不确定性，且行业调整仍将持续一段时间，公司在拿地方面会采取更为审慎的态度。”据肖莉透露，今年以来，万科获取了约387万平方米的项目资源，绝大部分项目是通过合作方式获取的，新增土地平均成本约2044元/平方米，低于去年水平。

　　调整经营策略。万科通过调查发现，上半年万科销售的产品中，刚性需求占比86%，自住需求占比超过90%，中小套型的产品比例也不断提升，90平方米以下销售占比46%。因此，万科认为，公司得以保持持续增长，主要受益于秉持“聚焦主流，理性应变”的经营策略。因此，万科在产品上进行调整。刘爱明说：“除了调整开工量，还要调整产品结构。很多产品是按照去年的市场、心态进行定位的，今年市场变化了，就应该适时做出调整。同样是90平方米的房子，也有不同的做法，有的是针对改善型需求，有的是针对首次置业。”

　　加强与政府部门沟通。对今年的万科来说，这一点非常之必要。当然，在市场形势不好的情形下，对任何一个企业来说，和政府保持良好交流都是极为重要的。

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