法尔胜：用世界眼光做民族企业(2)

　　站在父辈的肩膀上

　　在谈到与父辈的差异上，周江说了一段话。他说：“作为一个继任者，我对创建者带着一股崇敬的心情，他们建立了中国制造业的雏形，走了中国企业必须要走的道路，累积了一些我们现在无法得到的东西。”这段话表达了周江对父辈的感情。

　　周江认为自己与父亲周建松的最大区别在观念上。这也是新一代企业家的最大优势。在他看来，以前草根经济出来的企业家，真正走上国际的也就这几年，大部分时间都在国内改革的圈子里面，国外的东西影响他了吗？影响了，但是影响的只是他的一个边，大部分还是按照自己的思路，但现在的企业不同了，我们的企业都走到国际上去了，竞争对手都是国际上的对手，国内同行只是一个比较而已。

　　在企业基本发展理念和奋斗目标上，周江与父亲周建松是一致的，否则他也不会接手这个企业。但是作为两代人，他们在具体操作方法上必然存在不同。

　　40年来，在技术改革方面，法尔胜一直走在国内同行的前列，但是在管理机制方面，和很多草根企业一样，也存在一些问题，“上一辈的人他可以把企业做的很大，做成集团公司，但是在集团管控力度方面，因为时代的局限性，没有现存的经验可参考，国内很多所谓的集团公司，其实不是按集团公司来管理，还是按照最初的工厂的模式在管理，这种松散的模式往往背离现代管理模式，制约了集团公司规模化、集约化发展。”周江坦率的说。

　　2002年周江进入法尔胜时，法尔胜在其父亲周建松等老一辈企业家的领导下已经成立了颇具规模的集团公司，而且也在努力在向现代集团管理模式转变。而周江的到来，让这种转变来的更快、更彻底。

　　工商管理科班出生的周江上任后即着手深化改革。为此，他引入了事业部制的管理，把各公司相关的事务如采购、人员招聘、设备维修拎出来放到事务部里面，由总裁直接管理。这样一来集团的控制力度就变大，一方面，下属公司可以集中精力搞好生产经营和销售，另一方面统一后的资源又可以发挥规模效应。周江举了一个最通俗的例子，一个公司去采购钢材，不过几吨，去了以后钢厂的人不见得理你，如果统一采购，变成几十吨，到了钢厂，他们也要多看你三眼，分量重了，也就多了谈判的成本。

　　周江有一点很感谢父亲，就是他的开明。周江说，当我和父亲在具体问题上发生分歧，解决方法是尊重一把手。父亲在位时，我听他的，我上任后，他放手。在这点上，我的父亲做得非常好。

　　站在父辈的肩膀上，周江这一代的确比老一辈视野更开阔，但是在周江眼里，他们的视野还不够开阔。他看好的是2000后、2010后、2020后，周江认为他们成长起来后，才能充分开启中国走向世界的时代。

　　洋插队的经营理念

　　在正式进入法尔胜之前，周江在美国生活学习过四年。这四年也是其为法尔胜开拓海外市场的四年。周江否认自己是海归派，自称洋插队，“出去的时候，我的世界观已经形成了，国外的东西不可能像现在出去的小孩影响的那么深，但是我也学到了很多东西。”

　　2002年回国后的周江正式进入法尔胜，2003年法尔胜开始改制。很多人说法尔胜的变革是周江带来的。对此周江说：“我不这样认为，可能或多或少有一部分，我不排除，但是大部分都不是，今天没有我周江，换作其他人，也会面临这些问题，也会要改革，中国企业已经走到了这个地步，已经把眼界放宽了，已经到世界上去竞争了，有个无形的力量推着你，改革是没有办法的事情。”

　　洋插队的身份也融入了周江的经营理念。

　　周江认为，正如同唐朝时的中国，现在世界中心已经是西方国家，我们正处在西方主导的世界，在这个世界里面，企业要追随世界的潮流就要追随西方的潮流，否则便要触礁。但是周江又不赞同全盘西化，在他看来，最好的经营理念是中西合璧， 既能吸收西方主导世界潮流的东西，又能把中国儒家、道家等传统文化的东西运用到企业管理和经营理念中。纯粹的中国理念不行，到外面就要碰壁，纯粹的西方理念也不行，可能要水土不服。中国企业要思考的就是如何把二者糅合起来。

　　周江说，我得天独厚的优势，就是提前几年比别人更早的发现了这种规律，或者说比别人提前几年把这些东西实施下去。

　　一方面，法尔胜在科技创新上积极与全球竞争对手合作。在合作中，他们不是停留在引进资金上，而是更注重“借智”，通过合作引进、借鉴国外先进管理理念，周江认为这是活生生的MBA课堂。

　　那么法尔胜的受益有多大？以其与贝尔卡特公司的合作为例：贝尔卡特公司是全球最大的钢帘线生产基地，也是法尔胜公司最强的竞争对手，在合资中只占10%股份的法尔胜，由此找到了一面镜子，看到了自己在管理、技术等方面与世界强手的差距，也找到了奋起直追的目标。

　　另一方面，改制后的法尔胜不但保留了党的组织，而且强化了党委作用。法尔胜党委班子与股东会、董事会的班子基本上一致，周江本人既是法尔胜集团公司的总裁，又是集团党委书记。目前法尔胜共有一个党组织，两个二级党委，24个党支部，866名党员，周江告诉《法人》记者，法尔胜的党建工作非常完善，是江阴的优秀党委、党支部。

　　党组织的存在有利于发扬老一辈的光荣传统，倡导艰苦奋斗的精神，在对法尔胜改制过程中及之后一些问题的理解上，党组织也发挥了很大的沟通疏导作用。

　　这就是用世界的眼光做民族企业。

　　周江认为，转型后的苏南经济发展方向是现代企业制度，追求实体和资本多元化发展，从这个意义上说，苏南模式和温州模式会趋于一致，因为这是所有企业的共同发展方向。但是他同时指出，苏南企业必然会保留一些特色，比如强烈的社会责任感。

　　在5.12汶川大地震中，法尔胜第一时间捐出了200多万。早在2002年，法尔胜就设立了自己的慈善基金，2004年，成立了企业内部慈善协会，最近法尔胜加入了江阴慈善总会，正式成为江阴企业界的第一个慈善分会。

　　对企业的社会责任，周江有自己独特的理解，他认为，企业对社会最好的责任就是把企业做好，只有持续健康的发展才是真正对社会负责，也才能够为后续的慈善事业做实事。这也是多年来法尔胜秉持的观念。

　　正是基于这样一种责任感，法尔胜才能于1978年，在塑料棚内开发了第一批技术难度大、附加值高、顶替进口的胶带用钢丝绳，结束了我国胶带用钢丝绳纯进口的历史；于90年代，推出大型桥梁用钢丝、缆索，结束了国内大桥钢丝依赖进口的历史；于2001年，成功开发出具有国际先进水平的光纤预制棒并进行产业化，打破国外光通信企业的垄断市场，每年为国家节省光纤进口成本40亿元。