法尔胜：用世界眼光做民族企业

　　转型后的苏南经济发展方向是现代企业制度，追求实体和资本多元化发展，从这个意义上说，苏南模式和温州模式会趋于一致，因为这是所有企业的共同发展方向

　　文 本刊记者 马丽

　　“这个产品谁做的最好，我问中层干部的时候，这个干部绝对不会说是河南或广东，他如果这样回答，第二天就可以辞职了。”周江笃定的告诉《法人》记者，他想要的答案不在中国版图内，而在世界版图内。

　　周江是法尔胜集团新任总裁，英气逼人，这是他留给记者的第一印象。留给记者深刻印象的是他视野的广度和思考的高度。

　　主业覆盖金属制品、光通信、新材料三大领域，周江直言面临多元化压力；引进江阴市第一个硕士、博士、博士后和教授，周江坦言人才压力；拥有5个世界单打冠军产品，周江不讳言与国外仍有很大差距。

　　从麻绳厂到法尔胜

　　你可以不知道周江，但是你不能不知道法尔胜，全球五成的运输带用钢丝绳都是它在做，国内五成的桥梁缆索都出自它的手笔。不论是在以集体经济为主导的苏南模式蔚然成风的年代，还是乡镇企业纷纷转型痛苦蜕变的时期，法尔胜金属制品产业在全国第一的位置上一直坚挺到今天。

　　说到法尔胜，周江很乐意向我们介绍它的含义。法尔胜，是英文“FASTEN”的译音，意思是“连接、拴住”，因为法尔胜的主产业是金属制品，“法尔胜”将公司形象与产品特质统一起来。法尔胜这个字号，也极具特色的企业管理思想：其一是依法治厂，百战百胜。墨子云：“法者之相与不尽。”欲胜，则必循法；若法，则战必胜。其二是法尔胜有三谐音，一是“发而胜”，乃发展是硬道理;二是“发而绳”，该公司发源于绳，又发达于绳而不忘本，牢记历史；三是“发儿孙”，愿公司代代相传，百年长兴。法尔胜对自己字号的解释，表现了对目标愿景和自身责任的追求和定位。

　　法尔胜的发展经历了三个阶段，第一个阶段从“麻绳起家”到建成“钢丝绳”全球基地，第二阶段从“钢丝绳”进入“光绳”最前沿领域，第三阶段从做强主业到拓展新的高新技术领域。目前，法尔胜集团公司主产业覆盖金属制品、光通信和新材料三大领域，拥有控股、参股企业40余家，资产总额60亿元。2007年实现营业收入130亿元，出口创汇超2亿美元，利税近11亿元。

　　周江告诉《法人》记者，法尔胜三分之二的规模是98年上市后的成果。

　　说到法尔胜的变化，外界传颂最多的是从1964年的一个只有几间芦苇厂房，几台麻绳机的手工作坊，到如今金属制品产能达到中国第一、亚洲第二、世界第三的行业翘楚。

　　然而，对法尔胜人来说，这座山峰他们几年前就已经登顶，今天的法尔胜为了更高的目标正开始新一轮的变革。周江到来后，变革的力度更加强劲。

　　周江认为法尔胜发展路径更像一个民营企业，之前只是由于特定历史原因挂靠在集体名下。从1400元的江阴麻绳厂起家，没有接受过政府一分钱的投资，每一寸土地都是花真金白银换来的。即使在计划经济时代，法尔胜也是努力走一条市场化道路。正因为此，法尔胜的体制改革才能如此彻底。

　　2008年1月1日，法尔胜完成人员上的新老交替，一批40岁左右的年轻人，开始成为集团的中间骨干力量。周江也自此成为法尔胜第二代领导核心，法尔胜的改革得以在更多领域展开。

　　创新是一个生存问题

　　周江告诉《法人》记者法尔胜正在进行人才调整、资本调整、产业调整和产品调整。

　　“我认为，现在创新已经不是要不要想不想的问题，而是一个生存的问题，你不想不要,这个企业就没了，今天你不调整，明天就被别人调整掉了。”周江说。

　　在人才方面，周江告诉《法人》记者，法尔胜引进了江阴市第一个硕士、博士、博士后和教授，目前集团有享受国务院津贴的专家4名，博士12名，硕士50多名，大专以上学历1000多名。但是这些人才大部分是科技人才，其他类型的人才尤其是管理型，对法尔胜来说还是相当欠缺的。江阴是一个三线城市，集聚不到高等院校的一流人才，他们的第一志愿往往选择北京上海这些大城市，其次是无锡苏州这样的二线城市，最后才是江阴。“没有人才，百年长兴，说的只能是一句空话。”为此，法尔胜的对策一是自己培养人才，将员工向企业需要的方向雕琢，二是进行组织结构的调整，利用组织的优势扬长避短，达到人尽其能的效果。

　　在产业结构方面，周江接手的这个企业百分百是生产制造型企业，没有资本运作这一块，周江认为在当前形势下，光靠实体，没有资本运作，企业想有所突破是相当困难的。法尔胜的产业结构几乎就是一个实体，虽然是多元化企业，但都是从一个实体到另一个实体，脱离不了实体范畴。中国所有企业都面临产业转型的问题，你必须或多或少涉足资本领域产业，才能改善实业经营中遇到的瓶颈。产业结构要综合调整，法尔胜的下一步就是要跨出实体，实现实体与资本的联合。

　　关于产品结构的调整，周江始终将其放在重中之重。法尔胜未来三分之二还是实体，产品是支撑它的根本。周江认为，近几年因受宏观政策影响倒闭的企业，根本原因就是没有高附加值的产品出来，所以法尔胜还要研发前瞻性、高附加值的产品。研发高附加值的产品就要科技创新。科技创新，就要加大研发投入，要打造一批高端研发人员，更需要一套科学的创新体系作为支撑。周江告诉记者，法尔胜正在完善其特有的三层次研发体系。

　　第一个层面是企业职工的小改小革。这是国营企业的特色，改制后的法尔胜依然保留下来，这是全员的创新意识，能够迅速产生经济效益；第二个层次是检测中心和下属公司的产品开发中心，法尔胜材料测试中心固定资产投入达1000多万元，已通过国家实验室认可，其检测报告得到全球47个国家和地区的认可，法尔胜集团下属公司成立技术部门，分别围绕生产中的实际问题进行技术公关；第三个层次是集团公司建立工程技术中心、博士后科研工作站，与全国顶尖的高等院校、科研院所开展技术合作，研发关系集团未来宏观发展方向的产品。

　　周江告诉《法人》记者，最后一个层次的研发进展比较慢，因为很难看得到一些东西，大部分企业始终不愿意做的就是最后一种。在中国这种越快赚钱越好的环境下，很少有企业愿意碰，而国外做的最好的就是这一块，虽然眼前是看不到成果，但它在未来能够带来的效益是巨大的。法尔胜在这方面也是近几年刚刚起步，虽然风险很大，却一直在努力。

　　目前，法尔胜产品结构的调整已经取得骄人成绩，但是周江却向《法人》记者表达了另一种忧虑。

　　法尔胜有5个世界单打冠军产品，如大桥缆索，这种缆索保质期都是150年、200年，不是谁都可以做，我们能做出大桥，也意味着我们能到世界上去做了，但世界上还是认为你是第三世界出来的产品，对你的定价定位都有歧视性的认可。对此，周江颇感无奈，歧视性认可只是一个方面，中国制造业没有走上创造的高度，在国外是三等品的代言人，大部分低端产品充斥着市场，这才是根本问题。