家乐福的救赎(2)

　　李鉴金(中国品牌研究院研究员)：从家乐福进入中国以来，危机不断，丑闻不断，一方面是其经营管理的问题，另一方面，也是更重要的，这也凸现出家乐福公关人才的不足。

　　张会亭： 为什么大家只盯着家乐福？其实这和抵制人群有很大关系，说白了就是离谁近拿谁出气。大家为什么不抵制雪铁龙和标致，可能的情况是他们还没有买车，为什么不抵制LV，可能他们还买不起LV。

　　《财富时报》：以目前家乐福的表现，在挽回品牌方面，做得足够吗？

　　倪剑：可以说，家乐福正在很努力、很费力地挽回品牌损失，比如发表申明、接受媒体采访，但使用更多的是一些刺激销售的措施。销售额的上升不等于品牌忠诚度的建立、稳固。在全世界，低价策略总是吸引消费者的重要手段，但是对品牌建设益处不大。下一波危机爆发，家乐福依旧会晕头转向一阵。家乐福、易初莲花、麦得龙等跨国连锁超市都不太注重品牌建设，他们或许认为把费用返还给消费者收益会更明显，或者自以为在一些促销活动中已经顺便“建设”过了。整个超市连锁行业缺少品牌建设专业人才，更遑论危机管理人才了。

　　曾祥国(品牌专家)：从家乐福目前采取的举措看，其对危机的处理还是不够的。第一，态度不够诚恳。幕后大老板路易威登·莫特轩尼诗集团始终不肯出面澄清事实，而这是引发公众抵制的主要原因。第二，处理危机手段不够灵活。在危机发生后，其主要解决方式只是对外发表声明，辩解自己未资助过“藏独”势力。在公众群情激奋的时候，企业自己为自己辩解，难有说服力。此时企业需要外部声音来为自己正名，比如邀请知名媒体、官员或者其他有影响力的机构组织。此外，还可以利用“CNN辱华事件”等转移公众视线。第三，危机处理不及时。危机处理应该速战速决，拖的时间越久，对企业的负面影响越大。第四，欠缺对公众情感的安抚。公众之所以如此反应激烈，主要是民族感情受到伤害，家乐福此时应注重安抚公众情感，表明自己的立场，采取更加有力的措施，反对“藏独”，支持奥运。

　　《财富时报》：家乐福事件提供了哪些方面的经验和教训？

　　倪剑：笼统地说，品牌需要维护，危机需要防范。听起来像老生常谈，但在稳定上升期，肯在这方面进行人力、财力投入的企业并不多，能有所投入的基本上是一些历史上曾经受过危机重创的企业。

　　所有跨国公司在与自己总部文化观、价值观、宗教观不同的地区投资都会有政治风险，中国企业将来走出国门也一样，而对政治风险的评估除了在投资前要请专业咨询公司做尽职调查外，之后每年、每个重大事件也还需要继续关注。

　　好的跨国公关公司有着丰富的西方市场危机处理经验和人才，但中国有自己的国情，西方经验难以移植。在一个政权稳定的地区遇到类似事件，需要请政府伸出援手，当然，政府机构很多，去找哪只“佛脚”是很专业的公关管理技能，像这次家乐福危机爆发初期紧急求助商务部就是对中国的政府公关一知半解，病急乱投医，错过了时机。

　　家乐福近年危机一览

　　2007年1月

　　家乐福纯牛奶被国家质检总局认定为不合格