蛇口基因(2)

　　政改基因植入企业

　　1980年，招商局筹建南山公司，作为南海石油开发的东部基地。梁宪回忆，当时的中国银行、华润集团、石油部都对此表现积极。袁庚说，石油工业区里面的企业都是全资国有的，南山公司能不能用外面的方式建立？作为幕僚，梁宪当然明白袁庚所说“外面的方式”即指股份制。而蛇口当时已经有了招商局与香港宏德机器铁工厂合资经营的中宏制氧有限公司。“现在要组建南山公司的没有外资公司，”袁庚说，“都是我们的兄弟单位，中国银行，华润，石油部，都在财政部一个口袋里，什么股份不股份，全都是国家的。”如果是这样，显然又回到了洋务运动“官督商办”的老路上。郑观应曾痛感此种模式“官夺商权”、效率低下，袁庚之所以热衷于政治体制改革，正是因为“深深感到行政干预的痛苦”(梁宪语)。

　　在袁庚的坚持下，南山公司由国资与一加拿大籍华裔地产商各持股50%，袁庚受推选成为董事长。由于某种原因，南山公司的中外合资形式未被公开披露，也不能享受相应的税务优惠。但是，“这是真正的国有企业的合资、股份化。”梁宪说，“而且，招商局主动放弃了大股东的地位，而它是完全可以控股的。”

　　南山公司的尝试具有特殊意义。“它真正实现了董事会领导下的总经理负责制，避免了行政干预。”梁宪说，“你想，如果招商局是大股东，一股独大，那么当然是我说了算。而我上面是交通部，交通部下面又有各个司局，行政干预就多了。”

　　是否绝对或者相对控股本应自然形成，南山公司的股权结构却是精心设计的结果：它是在非市场经济环境中向市场经济靠近的一种努力，对专制的抵制在商业上得到了延续。

　　紧随南山公司成立的中集同样如此，招商局和丹麦宝隆洋行各占50%股份，袁庚任董事长，丹麦人莫斯卡任总经理。1987年，因为市场开拓不利，宝隆洋行决定退出，但仍占10%股份(后直至完全减持)。招商局引入中国远洋集团作为与自己各持股45%的股东。1994年，中集在国内上市，招商局与中远各持股20.05%。

　　1987年，招商银行成立，其前身为蛇口工业区结算中心。由企业(招商局)组建银行，建国后尚无先例，仍可以视此为争取企业自由度(金融方面)的努力。因为银行是极为敏感的行业，所以最初只有招商局一家股东。即便如此，据招商银行第一任行长王世桢回忆，招行成立之初就按国际惯例组成了董事会，实行严格意义上的董事会领导下的行长负责制，并将此写入银行章程。两年后，通过增资扩股，招商局的持股比例下降至45%。此后又经两次扩股，至2002年招行在国内上市，招商局持股18.45%，成为相对控股股东。

　　与中集和招行相比，平安保险成立最晚(1988年)，但在股权结构多元化上走得最远。这家最初只有招商局和中国工商银行两家股东的保险公司在2004年于香港上市时已经引入了高盛、摩根士丹利、汇丰银行三家外资股东。2007年，平安保险A股上市，其2万名员工中有19000名通过职工合股基金持有公司股权，占其总股本的9.81%。

　　梁宪说，不得不承认，这种股权安排使招商局本身的利益有所损失。事实上，当年也确实有人以“经济效益那么好，为什么不控股”来指责袁庚“出卖招商局的利益”。但是在中国特有的国情背景下，如果没有这种“出卖”，“招商局的利益”恐怕只是昙花一现。

　　“在这个阶段里，”梁宪对《中国企业家》说，“招商局不搞一股独大，为中国企业的股份制改造和法人治理结构的完善做出了贡献。”

　　尽管袁庚在蛇口企业推行了股份制，但是对于让它们进入证券市场疑虑重重。“他(袁庚)担心这不符合改革的方向。”提供上述说法的熟悉蛇口的人对《中国企业家》说，“他也没有认识到证券市场的深远意义。”

　　无论怎样，客观的结果是，相互制衡的股权结构带来了强有力的董事会领导下的总经理负责制。个人欲对整个企业的决策负责不被允许。“有些企业为什么长不大，或者长到一定程度就倒闭了？往往是因为企业领导者的个别想法，觉得自己不得了了，可以大踏步向前发展了。”中集集团总经理麦伯良对《中国企业家》说。“你说我权力大吗，大。很大吗？不。有多少人看着我？”正因为如此，他只需要考虑自己的工作，而不用做到“让每一个老板都开心”。“我也做不到。”麦说，“我的认识很简单，把我的工作做好，你们就应该认为我好，当然前提是你们都是正直的人，负责任的人，有层次有水平的人。个别没有水平的人，即使对我很不满，在会议上能说出来吗？有些话你不能说吧？你可能心里说麦伯良，对我个人不是特别尊重，一年不来看我一次，但是你不能摆在桌面上说吧？麦伯良做的事情摆在这里，是客观事实，你不能说不好吧？我只能面对自己，做好工作。”截至目前，中集换了七任董事长，其中有一位在北京与麦伯良吃饭时对他说，麦伯良，我兼了一百个公司的董事长，只有你一个老总，从来没接过我飞机。“我压根儿就没这个概念，我接什么飞机呢？”麦伯良对《中国企业家》说。“机制决定了我的思维。如果我一天到晚讨你们喜欢，工作做得怎么样无所谓，那企业能好吗？我没有选择，我只有约束好自己，把自己该做的工作做好，你们才不能丢弃我，也不能说我什么。总不能说不去接飞机是一条罪过吧？”

　　“我欣赏你这点。”那位董事长接着补充道。

　　1999年，马蔚华接替王世桢担任招商银行行长。“我当时印象最深的，”马对《中国企业家》说，“是招商银行的的治理结构，董事会下的行长负责制。股东是股东，经营班子是经营班子；股东是各个企业，经营班子则是专家。所有者和经营者分离。”马蔚华特别提到了招商银行的“六能”机制：干部能上能下，员工能进能出，薪酬能高能低。“20年前，干部能上能下谈何容易呀？员工能进能出，那不得拼命呀？国有银行开除一个人能行吗？当时国有银行的工资是刚性的，只能涨不能降。”马蔚华对这一制度赞叹不已。不难看出，“六能”同样来自蛇口当年的体制改革。

　　“我自己感觉这种制度比较有利于职业经理人团队的成长和能力的发挥。”麦伯良说，“能够让他们全身心地把工作做好。他们心里明白，只要把公司发展好了，就能在这里实现自己的人生价值。”因此，他们脚踏实地，不事张扬。“不错，今天的中集是做出了点儿成绩，也得到大家高度认同了。够了，可以了，该说两句的时候也说完了，干去吧。像我们这样的企业放到世界上去看，还有很多事要去做。”这是对20多年前袁庚提出的“空谈误国、实干兴邦”的回应，制度给了蛇口企业家“实干”的环境。“我到招行，也没什么本事，原来的制度就不错，因势利导。给我整一个制度不好的，我再有天大的本事，也不行。”马蔚华说。招商局现任董事长秦晓曾经讲过：不要奢谈某个人对一个企业有多大的影响力，所有的权力和影响力都应该是被制度赋予的。

　　制度保证了招商系企业家们的清醒。他们不贪婪。或者说，在做大企业和积聚个人财富之间，他们选择了前者。1994年中集上市，麦伯良获得3万股股票，十几年来，股票增加至40多万股。“当时花了不到5万块，现在市值1000万，也可以了吧？不能转让，留给孙子吧。”自认深受蛇口精神影响的王石曾将自己的资产情况轻松地讲给本刊记者听，包括年薪、几处房产、股票红利，他说自己的存款也就几百万元。1986年，万科股份制改造，王石把可以名正言顺取得的四成股份分给了全体员工。当后来中国一度盛行MBO时，王石一笑置之。

　　不贪婪也表现在蛇口系企业几十年如一日地在自己最初选择的行业里不断深入、壮大，心无旁骛。“守住专业是很痛苦的事情。”一位曾经历过“蛇口风波”、现为某汽车销售公司董事长的企业家说，“一看到搞多元化的都发起来了，很容易浮躁。工业区培养了这批人的耐性和韧性。”在上个世纪80年代末90年代初，当钢材、房地产、股票市场异常红火的时候，蛇口系企业基本未涉足其中。

　　中国平安副常务首席执行官孙建一说，平安从一开始就有“非常清晰的企业使命”。1993年，马明哲在平安保险内部提出构建综合金融集团，而同年国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则。此后几年中，监管部门每年的年度计划书上都有“平安完成分业经营”一条，马明哲在为梦想中的金融集团四处奔走的同时一直在为分业做沟通。有人劝他：“你成天在外面磕头作揖，为了等一个(监管部门)领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值？”马明哲回答：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪！”到了2003年，他终于把产寿险、信托、证券、商业银行等金融牌照收集齐全。据某消息源向《中国企业家》透露，2000年左右，曾有领导意欲调马明哲任某市主管金融的副市长，马坚决未去。

　　“从蛇口出来的很多企业，都有清晰的使命感。”孙建一说，“这是不是跟袁庚有关系？当时蛇口创造了很多‘时间就是金钱，效率就是生命’这样的名句。我们尽管是股份制，但创建在蛇口，会自觉地接受蛇口的一些理念、一些做法，这个烙印非常深。袁庚是个非常开放的人。”

　　与当初蛇口尝试的民主制度一脉相承的企业管理模式使蛇口(乃至深圳)企业和企业家保持着极低的犯罪率。资料表明，改革试验停止前的10年中，蛇口没有出现一例官员贪污腐败案件，现在，改革的成果由企业来继续证明。