如何在组织内推行变革(2)

　　如果企业高层把大部分时间花在考虑什么才是“最重要的事情”上，那么关于企业的改革计划就会被他们置于身后，自生自灭。这种情况下，需要CEO或提出者制定一个有助于计划实施的紧迫议程表，把企业面临的挑战变成了强制性事件，并设定优先顺序。同时需要营造与计划相协调的组织氛围，如组织文化、核心价值观、领导行为标准、与之挂钩的薪酬政策等。这些都有助于员工把企业目标与日常工作结合起来。

　　有时候，一些企业虽然能够发现深陷困境，但仍需要一个能够详细描述问题到底有多严重的领导者。这种先听坏消息的方法，对于制定一个可以使企业尽快从现状中摆脱出来的计划可能极为关键。

　　第二阶段：分配计划的“所有权”

　　行动议程一旦制定出来，就应该“按章办事”，但也不是毫无灵活性可言。在现实情况中，很多员工都是机械化地服从组织的安排，并未真正的全身心的积极投入其中，尤其是当他们不接受或不理解这种做法时。这时管理者可以把这个计划的“所有权”尽可能广泛地分配出去，以此来调动全体员工的积极性。

　　对于那些位居中高层管理职位，在企业内又有着很大影响力的保守派而言，他们曾为公司的成功立下汗马功劳，也最有可能反对改变现状，因为这将会威胁到他们的利益。这时应该以退为进，采用说服、谈判、收买等手段，确保他们不会阻挠变革计划的实施。BBC总裁汤普森就是通过与董事会进行一系列对话后，决定董事会对BBC重组拥有支配性的指导权，而汤普森的任务则是让重组在日常运作中变成现实。

　　第三阶段：培养关键任务能力

　　调动员工的积极性并参与到其中固然重要，但还远远不够。大多数员工在面对新的挑战时通常都力不从心，因为他们不具备应对挑战所需要的能力。同样一些公司在他们想做的和他们能做的中间存在着不小的差距，但是由于未能认识到这一点，最后美好的设想都只能化为泡影。对现有能力的正确定位和所需能力的清楚认识以及员工能力的培养对于新目标的实现非常重要。

　　然而，培养关键任务能力的过程并不容易。首先要识别出哪些能力可以为企业提供差异化的竞争优势？其次要清楚企业员工是否缺乏这些能力？通过提供性能出众的产品来吸引客户的企业，应培养员工自主研发的能力，鼓励他们在工作中要勇于创新，并对这种行为给予适当的奖励；如果你的企业准备开发国际市场，那么就应培养员工的合作能力和英语能力。

　　仍然以BBC为例。如果没有好的领导，BBC“创造性的未来”计划在这个阶段就已经折戟沉沙了。为了实现这个计划，BBC需要员工掌握新的技能和进行跨单元协作。于是汤普森把所有的技术专家集合到一起，去创造他所说的“发电站资源”。他引入或发展了专门技术来开办新的跨平台合作，也就是说，这些动做超越了单一媒介或产品。他创办了垫脚石(Stepping Stones)，该节目能够更好地了解演播室的各个部分，使BBC的制片人能够更灵活地工作。他开办了热鞋(Hot Shoes)，该节目鼓励成百上千的职员在整个BBC内尝试他们在其他学科的技能，允许他们看看自己可能跨越哪些技能界限，或者发展业内新增长领域的能力。最后，他创办了新闻学院网(Journalism College Web)，供8500多名新闻记者提高自己的编辑技能，显现自己潜在的领域。这些项目的总和是雇员们的一个最新实践基地，他们能够跨平台工作，并且深刻理解数字媒体。