离职员工的抱怨声：卡夫越来越达能化(2)

　　事实也似乎确实有了些进展。3月17日发稿前，卡夫公司公关部紧急打电话来解释他们的观点，并称当日管理层正与工会研究集体合同的细节。

　　“我们得到的消息是公司原定3月底要公布遣散计划，彻底完成人员安排，现在是非常关键的时候。”陈宝庆说。“遣散计划的问题仍然没有直面回答。”他说，上海达能饼干总部现有120人，而高层透露出来的新总部计划则是，总部编制不超过250人。

　　卡夫中国公关总监李玲平告诉《第一财经周刊》，这份尚未公布的遣散裁员计划主要内容是现有北京总部员工中的一半可以提供上海工作机会，并提供北京至上海的搬家费用；另外一半将被辞退，但可获得超过中国法律规定的赔偿。

　　蹊跷的是，卡夫提供的北京总部员工总数为250人，比工会提供的数字少了90人。第一财经周刊获悉，这90人主要是销售管理团队。卡夫方面说，对销售团队的整合方案尚未确定，本次方案暂不涉及。

　　与此同时，卡夫表示将推出员工关爱计划和职业过渡支持项目，包括一些心理辅导课程，保证健康心态等。

　　不过中国员工们显然不认为问题出在“心态”上。他们更倾向于多研究研究劳动法。“问题没有解决之前，心理辅导也没有用。”市场部的王丹说。“大家主要还是意外。”之前公司没有征求过员工意见，也没有透露过一点信息。

　　2007年12月初，卡夫收购达能完成后召开第一次员工大会，原中国区总裁柯马克升职前往巴西，达能原饼干业务达能饼干中国董事总经理戴乐娜升任卡夫食品(中国)有限公司大中华区总经理。

　　“当时是在嘉里中心，消息公布大家都很平静。”陈宝庆回忆。他在卡夫工作了23年，亲历了卡夫中国多次变革。作为跨国公司，卡夫的CEO也是任期制，不过不管怎么换，卡夫的文化都是一脉相承?的。

　　2007年年初，卡夫总部搬进位于凯德大厦新的办公室；2007年9月，卡夫中华区总裁柯马克宣布，卡夫耗资3600万美元在北京亦庄经济开发区的新工厂正式建成。加上收购完成后达能饼干业务的加入，两个品牌在中国的市场份额已经达到20%。

　　似乎一切都是好消息。

　　2007年11月，收购方案通过的第二天，卡夫亚太区总裁范易谋与中国区总裁柯马克来到北京总部，当他向员工们宣布这个消息的时候，全体员工热烈鼓掌。“市场更大了，业务更好做了。”王丹当时的想法也是当时大多数卡夫人的想法。“虽然并购裁员是非常有可能的事情，但是按照卡夫既往的风格，公司会考虑员工的利益的。”

　　王丹说，自己对卡夫感情深厚。虽然才进入公司5年，但卡夫的规范化流程以及对员工的待遇都令他很自豪。“卡夫的员工待遇应该算同类公司中不错的，比达能的高。”现在这也变成了坏事儿——王丹甚至考虑过，是不是因为卡夫的员工待遇高而成为首先被裁减的对象？

　　王丹的乐观源于以前对卡夫的了解。

　　卡夫的管理文化一直为外界称赞。卡夫认为，与其把那些积累了一定经验的业务经理们辞退，卡夫会把他们安插在辅助职能部门中。事实是，公司的高级管理层承诺会在公司建立“员工狭道”，始终会留任那些优秀的人才。这种做法可以保证卡夫公司不会浪费它对职员进行过的投资。在美国《商业周刊》的一次调查中，通过薪酬福利、培训计划和能否挽留人才等方面评比，卡夫被当选为大学生就业最佳雇主。

　　事实上，早在几个月前，不安的情绪也曾经降临到达能中国饼干公司。

　　2007年7月，全球第二大食品生产商——美国的卡夫食品公司宣布，将以53亿欧元(约72亿美元)的价格，收购法国食品巨头——达能集团(Groupe Danone SA)旗下的饼干业务。卡夫是美国饼干巨头，去年其全球饼干业务的销售额为50亿美元。目前其拥有的品牌包括奥利奥(Oreo)、乐之(Ritz)饼干等。一旦与达能的交易达成，卡夫在欧洲市场的占有率将大幅提高，其世界第一的位置也将更加稳固。

　　卡夫收购自从提交议案就困难重重。这笔交易一度遭到法国政府的反对，因为法国政府不愿看到本国食品巨头落入外国公司之手。为了获得支持，卡夫集团的收购提议包含两个重要承诺：达能饼干业务在欧洲将作为独立单位运作，总部依旧位于法国，并由现任总经理Georges Casala和他的团队继续领导；双方的意向是在协议签署后的至少三年内不关闭达能饼干位于法国的任何工厂。

　　最后达成结果是除在拉丁美洲和印度的业务外，达能旗下所有其他市场的饼干业务都将归卡夫所有，包括其在中国的饼干业务。

　　这是达能中国饼干公司的第一个离职高峰。“部门一下子走了三个。”一位2007年毕业加入达能的新员工描绘当时的情形说，而他所在的原本男生资源紧缺的部门很快变成了清一色的男员工。“到正式并购前又走了三个。部门里面未婚女生基本都走光了。”

　　恐慌延续的结果是达能工厂罢工。2007年10月底，并购能否通过的关键时刻，在达能苏州饼干工厂，工人们组织了三天的罢工，江门工人也罢工一天以示声援。

　　此后卡夫国际作出承诺，三年内不关闭达能中国工厂。达能饼干中国公司约2300名员工将全部纳入整合后的公司，原有的合同继续有效。11月9日，欧盟委员会有条件地批准了这项收购。

　　这么一项巨资收购后的整合工作其实是一个挑战。中国人民大学经济学院教授黄卫平指出，跨国公司在大规模并购后，必然出现全球范围内的裁员新潮，这是它们适应世界经济状况进行全球资源重新配置的过程。

　　也因此，卡夫与达能的业务高度重合，裁员是正常的事情。东方艾格咨询公司的分析师陈渝介绍，在快速消费品行业，从产品出厂到超市终端，一般的流程是销售总经理，各区域销售经理，助理经理，再到经销商。卡夫与达能的饼干业务原来都有各自的通道，但是并购后，完全可以借用一个通道完成整个流程，出于资源高效利用的考虑，另一个通道要被裁掉也是顺利成章的事情。

　　达能饼干厂总经理戴乐娜就职后的人事变动让陈宝庆和其他员工感觉到一些与卡夫以往不同的东西。

　　先是管理层的任命。“当时指定了一家咨询公司，对高管们进行面试，但是结论是什么，考核标准都不透明，直到最后1月24日就公布任命。”陈宝庆表示自己仔细观察过这些事情。

　　王丹也觉得有一件事情很具代表性。在一次会议上，一位总监对于如此迅速地定下新总部表示质疑。戴乐娜当下发问：“好吧，那你站到我的位置这里来，说你会怎么决定。”此后的会议，卡夫的高层就很少有人再去质问。 “卡夫以往做什么事情都是货比三家。”2007年初，卡夫办公地址搬到凯德大厦，选址确定之前就曾经找过三家代理公司比较方案。

　　两家大型公司的合并，几乎一定会伴随以文化之名的互相抱怨、误解与排斥。这在两家饼干公司的交易中也表露无遗。卡夫公司内部传言“采购部的供应商都换成达能的供应商，因为价格更便宜。”“上海总部的选址和装修都交给一家公司，是因为跟达能以前就熟。”李玲平则说，整合尚未开始，双方都在用各自原来的供应商。选址装修是找了一个咨询公司做策划。但是两件事都没有到具体实施阶段，都符合正常流程。

　　王丹说他也不愿意相信这些是真的，但是新任命的公布以及紧接着的高层变动，都让人觉得达能的工作方式正在取代卡夫原有的规范。

　　在记者得到的卡夫新的组织架构表中，组织架构上16位高层管理者中有8名原卡夫管理者，其中两名是总部过来的外国人。

　　赵强原本是负责卡夫四家工厂的大中华区制造总监。在收购刚刚完成的时候他曾接受记者采访表示“卡夫不会雪藏达能品牌，更不会消灭达能品牌。我们会尊重其品牌价值。”现在，他也辞职了。

　　情况确实显得有些不对劲，其中一部分——卡夫员工对达能的敌意或许真应该算是心态问题。“很明显，卡夫好像变得越来越达能化。”陈宝庆说，工会专门设立了一个意见箱，意见中很大一部分就是关于卡夫文化的问题，很多员工困惑，即使去上海，如果卡夫原来的文化变成达能文化，能否适应也是一个问题。

　　“新的文化应该不是单独的卡夫，也不是单独的达能” 李玲平说，“公司会充分考虑双方的优势和资源，制定一个合适的商业模式。”