民生银行彻底变革经营运作模式和盈利模式

　　2008年，民生银行将要彻底改变经营运作模式和盈利模式，通过调整，实现赢利能力较大水平地提升。该行首先建立事业部制，成立八大事业部，使民生的经营模式由过去的部门银行逐步向流程银行转化，并将在2008年完成这一转化；同时，还成立金融租赁、基金等大公司，这一做法就是要让民生迅速完成“混业”经营布局，使民生逐步由股份公司变成金融产业集团。

　　民生银行实施流程银行模式和事业部制在中国是第一家。它标志着中国银行业经营模式发生了根本性变化，目前中国银行业还处于部门银行经营模式阶段，流程银行模式下的事业部制才是真正、彻底、全面的以市场和客户为导向的机制；民生银行成立基金、租赁等非银行金融公司标志着单一的存贷模式已经在民生这里彻底结束了，取而代之的是存贷、零售和中间业务等多元的经营模式；它的意义在于实现与国际银行业的全面接轨，深化金融服务职能，提高赢利能力，有利于银行企业做强做大。

　　银联信分析：

　　凭管理创新提高收益水平

　　一、事业部制改革将大大提升赢利能力

　　民生银行设立事业部在国内金融界尚属先例，其中新组建的八大事业部是：贸易金融部、金融市场部、投资银行部三个产品事业部和能源、交通、冶金、房地产四个行业事业部以及工商企业部(即中小企业部)。

　　事业部完全是按公司化运作的商业模式，独立核算、自担风险、自负盈亏设立的。这种模式将过去以分行为单元的利润中心转向以事业部为单元的利润中心。在组织架构上是体制决定机制，完全实现了专业化的管理，从而实现了在专业化管理之下的专业化销售，为客户提供专业化的产品和服务。

　　事业部的设立使民生银行的公司业务整体合力得到提高；同时，由于可以在全国范围内有效配置资产和加大专业化运营实力，所以可放心进入中度风险区，获得较高的金融服务附加值，大大提高收益率。

　　2008年，民生银行八个事业部每个部设定的年净利润目标为人民币10亿元。如果事业部的运作达到预期，民生银行的年净利润就将超过百亿元，其经营业绩将会得到大幅提升。该行的经营目标是将通过事业部的改革，打造专业化的管理和营销模式，努力办成本土一流的公司金融银行，3年内使事业部的资产收益率要翻一倍以上。

　　据国际经验，事业部制可以带来较大的赢利能力，而且还可以节约运营成本和提高工作效率。例如该行贸易金融事业部2005年的利润是1.7亿元，2007年利润逾7亿。再如该行2006年给一家房地产公司设计了一个总额为6亿的代客理财中间业务产品，完全作为中间人，一边是百姓，一边是地产企业，收益是4000万元，而且形成2亿元的日均存款，若按照1%利差，这两个亿的日均存款还有大约200万元收益。但是，这需要专业人士全方位地参与和管理这个项目，其中包括：对每一笔拆迁款的检查核实，土地从办证一直到以后按揭销售，这是一种专业化的金融服务。如果没有对房地产行业和业务流程有很深理解的团队很难做成。这种业务有一定的技术难度，只有事业部才能做好，因为有专业的团队、专业化的业务流程、专业化的理念、专业化的运作模式，所以才能形成获得超高利润的平台。