我国中小银行如何制定市场定位策略(2)

　　三、在人力资源管理方面要有重大突破

　　目前，我国中小银行在干部管理机制上要解决的突出问题：一是改革各级行长任免办法，各级行长应具有对同级副职的任免权。各级行长有权对同级副职提出任免意见交上级审批，改变目前同级副职由上级实行考核任免的办法，只有这样才能真正体现行长负责制；二是完善教育培训体系

　　。这方面要抓紧解决两个核心问题：第一，教材。教材要体现“三性”，即系统性，教材不要临时拼凑；超前性，教材要保持国内甚至国际领先水平；完整性，教材上不仅有业务操作技能、管理技能方面的知识，还要有观念、思想、职业道德方面的内容。第二，方法。方法要体现理论与实践相结合，短期与中长期相结合。既要进行课堂式教育，也要坚持挂职锻炼；既要搞好实用人才的短期培训，也要抓好高级管理人才的中长期培训与储备。

　　四、从战略的高度选择综合经营之路

　　从国际金融业发展的主流来看，绝大多数国家都推行的是银行、证券、保险、租赁、信托混合经营的管理体制。混业经营之所以成为国际金融业发展的必由之路，究其根本原因，是现代信息技术发展推动了货币市场化、资本市场化和利率市场化，金融的空间概念大大模糊，分业经营已无法满足金融业投资主体对利润追求的最大化冲动。

　　目前，部分发达国家传统资产负债业务获利水平已降至银行收益的50%左右，而新生的混合业务、表外业务、中间业务赢利水平已提升到30%-70%。而我国加入世贸组织后金融业综合经营业务也已初见端倪，这对中小银行来说，赢利方面将会发生重大转变，银行将会更多地参与证券、保险、租赁、信托等金融业务。

　　因此，中小银行高层管理者对此必须具有前瞻意识，在业务发展战略上进行战略超前准备，加大业务结构调整的力度。同时，尽快组建、储备一支精通证券、信托、保险、租赁、理财、咨询、评估等新型业务的高素质人才队伍，为日后的综合经营做准备，实现专家经营、专家管理、专家治行。

　　五、大力推行全行系统的大营销策略

　　中小银行应该在明确其市场定位的基础上，整合内部资源，推行全行系统的大营销策略。我国现行的按银行自身条块设置安排资源的做法，已经不能适应现代金融业竞争的需要，必须进行改革。

　　首先，应改变资源设置方式，建立以客户为中心的考核评价体系，根据客户对银行的贡献水平配置相应的资源。

　　其次，全面推行客户经理制，根据对客户的考核结果，安排不同级别和数量的客户经理，对客户经理实行严格的利润指标管理。

　　第三，大营销策略必须是总、分行联动，以总行为主开发，分行为主营销，形成全国系统的整体联动，构造系统大客户，这对网点、人员偏少的中小银行尤为重要。

　　六、强化无机构业务扩张策略

　　传统银行的竞争力主要在于资产规模、机构网点、地理位置等，但网络银行的低成本与个性化的服务能力，使银行的核心竞争力发生转移，从而改变了传统银行依靠营业网点的扩张方式。因此，网络银行将为中小银行赢得竞争优势。中小银行要斥资发展虚拟银行，力求在这一方面超过国有独资商业银行，通过利用专门设计的软件系统，使顾客在办公室进行查询、转账、资金交易等业务，在网上也可以享受这些服务，从而进一步突破业务的地域限制。这是中小银行扬长避短，与国有商业银行竞争的重要手段之一。

　　七、正确处理稳健、发展、效益之间的关系

　　当前，我国中小银行面临着激烈的竞争，任何安于现状、不求进取的想法都不利于中小银行的发展，但加快发展必须坚持以依法合规，加强管理，防范风险为前提。从目前实际看，中小银行发展中值得关注的不是发展的动力不足，而是发展中的冲动，往往因渴求发展而忽视稳健的问题。所以，我国中小银行一定要处理好发展、效益与稳健三者的关系。

　　一是决不以一时的发展、效益为代价破坏稳健的发展。发展应是建立在稳健基础上的发展，效益应是建立在稳健基础上的效益，是实实在在的增长速度，是一种长期的、可持续发展。

　　二是决不以牺牲合规合法经营来换取一时的发展和效益，发展要行之有道，效益要取之有道。依法合规经营既是发展的需要，也是保护干部的需要。

　　三是坚持实事求是的原则，量力而行，做力所能及之事，不片面追求速度，不搞高指标，不盲目跟风，脚踏实地做好工作，这样才算走高质量的发展之路。

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