三次换帅 百联大流通难题仍无解

　　“大流通”格局未形成

　　上海市流通经济研究所所长汪亮表示，百联集团盘活了7亿元负资产,加大了资产集中度，这是百联建立之后最为成功的部分。但百联旗下各子公司的财务资产仍然独立。

　　第一百货吸收合并华联商厦变身百联股份，并将东方商厦等百货类资产注入到百联股份，这是百联内部最大的资产重组，但腾挪之后并没有形成“大流通”的格局。

　　如百联集团超商事业部下属6个连锁品牌，但百联超商下的不同企业使用不同的结算体系、不同的信息系统、不同的物流配送体系。

　　一位百联旗下超市的供货商告诉记者，“尽管各个超市的领导是百联总公司任命，但运作却是相对独立的。我们给华联吉买盛、世纪联华、华联超市供应商品，在付款模式、结款时间、价格体系上都不一样。”

　　据了解，超商的物流配送方面，也是各成一派。而百货业态中，物流配送是品牌供应商自己解决，不存在大众配送的问题。但是这一业态中的结算系统和信息系统仍然无法实现共通。

　　经过整合的东方商厦、永安百货、第一百货等百货业态似乎仍按各自的思路在发展和管理。上述百联合作伙伴表示，仅从发展会员而言，百联一直想整合所有百货公司的用户资料，但是至今，各自商号的会员如果到百联其他百货商场购物仍必须重新办会员卡。“各家都不希望沉淀多年的用户资料轻易落入其他商号手中。尽管同属百联旗下，却都担心重新定位后会造成内部再次竞争。”

　　百联百货事业部招商采购总部营销管理部主管蒋莺莺表示，总部会一起招商，并根据企业自身的经营要求提供建议。但采购方面没有统一配送，因为还是要根据每家商号的自身情况因地制宜。

　　至于信息系统、物流配送系统、结算系统是否能够达到统一，实行联合采购，百联新闻发言人钱石衣表示不清楚，这些有十几个部门在管。结算需要问财务部门，物流配送需要问采购部门。

　　缘何“大而不强”？

　　百联整合前的利益体导致了各方面势力的博弈。之所以无法解决这些利益争夺，关键还在于体制问题。“外资购并之后，只有两条路走：要么服从，要么走人。但国营企业不可能真的让为数不少的‘老百货’离开。”上述百联合作伙伴指出。

　　如果新继任的马新生想要改变百联“大而不强”的现状。那么，引导新兴改革力量将成为重要的工作。

　　长江商学院藕继红教授表示：“百联集团应该学习沃尔玛的物流管理，依靠强大的店面优势进行集中采购和配送，并吸引大量供应商、消费者。这才是一个商业航母应该有的姿态。”

　　小资料：百联集团共有5家上市公司：百联股份(600631.SH)、友谊股份(600827，A、B)、上海物贸(600822.A、B)、第一医药(600833.SH)，联华超市(0980.HK)。