百联三次换帅四大集团仍各成一派

　　张淑芳

　　2008年前后，上海国资改革一再出现加速信号。近半年来十多个国企高管被调动。其中包括上海市国资委副书记马新生被任命为百联集团董事长，接替自2006年4月起担任这一职务的薛全荣。

　　近日，位于上海奉贤的百联南桥购物中心开业。这是马新生上任后的重要动作，购物中心业态被认为是百联颇具增长潜力的一个重要业务。百联集团自2003年4月成立以来三次换帅后，这个政府主导下成立的商业航母在“马新生时代”会驶向何方？

　　政府意志的产物

　　曾在百货业供职多年的李竹(化名)，对百联的历史颇为熟悉。“在2002年下半年到2003年上半年，业界普遍担心百货行业开放之后，国外强势的商业集团进入，会挤垮国内的商业零售企业。”

　　于是政府主导下的商业航母诞生了——2003年4月24日，百联集团正式揭牌开业，由上海一百集团、华联集团、上海友谊集团、上海物资集团等四大集团公司归并而成，注册资金为10亿元人民币。

　　在建立最初架构时，华联集团提出要使集团负责人成为百联集团的总经理。“这招致了一百集团和友谊集团的强烈不满。因为以2002年为例，一百的年营业额有22亿元，华联大概还不到10亿元，友谊位居中间。”李竹表示，解决这个问题花了将近七八个月。最终百联董事长由原一百集团董事长张新生担任，原上海友谊集团总裁王宗南出任百联总裁。

　　但类似这种各个品牌的利益博弈却难以消除。一位与百联有商业往来的合作伙伴说：“2004年底物资集团加入百联后，四大集团公司仍是各成一派。”

　　为了统一定位，百联曾将旗下的百货业态重新划分商号。然而，取消哪个，用谁替代，又引发了原有利益集团之间的矛盾，各种争夺相持不下。“拉锯战”足足持续了半年之久。

　　整合不外乎两种：一种是通过兼并收购，在财务报表上加强联系；另一种是从市场布局、定位、结构上进行整合，是对进货方式、管理模式等具有深刻意义的整合。

　　而无论是财务整合还是业务整合，百联集团似乎都还有很长的路要走。

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