在2005年，新华百货派驻人员进驻夏进操盘，财务监控力度加大，从而束缚了分公司经理，业绩出现大幅下滑。而新华百货派驻人员与夏进员工的对立情绪也很严重。一位知情人士透露。

　　此后，新华百货先后三次为夏进找出路，但是都没有成功。

　　从2005年9月份开始，夏进尝试了一条道路，提出了只管生产、不管营销的想法，与家乐福、沃尔玛、物美等零售企业签订了超市自有品牌的代工协议。“这对夏进来说是一个很大的战略转移，当时计划在家乐福一年做5亿元的销售额，但结果前8个月只做了1亿多元，所以夏进就停掉了。”劳兵表示，由于零售商自有品牌不被认可，销售业绩很弱被迫终止。

　　而夏进走的第二条道路是与蒙牛、伊利谈收购。据上述夏进离职人士透露，2005年下半年，蒙牛对夏进的产品、市场网络以及营销状况进行了考察，之后蒙牛认为夏进有价值的就是市场网络，所以没有收购。之后，夏进又主动联系了伊利，伊利开出8000万元的收购价格，而当时夏进的注册资金是1.3亿元，新华百货这几年也在夏进投入了1亿多元，这么低的价格显然无法接受，所以这条路也走不通。

　　夏进第三次尝试突围的契机是在物美集团收购新华百货28%股权的时候。“当时新华百货提出让物美进入的前提条件之一就是，将夏进的发展纳入新华百货与物美未来的战略中，即要把夏进盘活。”一位知情人士透露。

　　最终的方案是引入外部的欧洲瑞寰基金，与新华百货、物美共同组建了宁夏寰美乳业发展有限公司，专门支持夏进的发展。“寰美乳业成立后，就确定了两条腿走路的战略，即成立了奶粉与液态奶两个事业部，打造夏进完整的乳业产品线。”劳兵表示。

　　但是这个战略遇到了2007年下半年我国原材料涨价的压力，从2007年七八月份开始，宁夏地区鲜奶收购价从1.7～1.8元/公斤上升到3.2元/公斤，涨幅达82%。于是这个战略被打乱了，没有了成本优势实施起来相当困难了。

　　夏进的样本意义

　　实际上，夏进全国扩张的奋斗在一定程度上是我国二线乳业品牌的一个典型。

　　“夏进以前是一个纯粹的西北汉子，勤勤恳恳地工作，并攒下了一些钱，后来进了城，很多人给他说媒，但最终都没有成，夏进也变成了一个落魄的农民工。”上述夏进离职人士比喻道。

　　夏进有过曾经的辉煌。1994年9月，夏进生产了中国第一批液态奶，当时伊利还在生产雪糕。1999年、2000年，夏进帮蒙牛代工了第一款产品。夏进之前是十大液态奶品牌之一，也率先从区域走向全国，2001年时夏进已经在全国26个省市设立分公司或者办事处。

　　“夏进是起了个大早赶了个晚集，没有抓住成为全国强势品牌的机会。”乳业专家陈渝分析，1999年左右是中国乳业的一个分界线；1999年“利乐包”(常温奶包装)出现，技术革命带来了常温奶的快速发展，伊利、蒙牛锋芒毕露。

　　据记者了解，在2000年至2004年的5年中，伊利、蒙牛、光明三大企业的销售额平均增长率都达到了50%。夏进在2004年却由于内部问题开始走下坡路。一些区域企业也没有抓住这个时期的发展机会。

　　“现在液态奶这一块，全国强势品牌已经形成，区域企业做全国品牌的机会很少了。胡永翔重回夏进救不了其液态奶的全国市场。”一位业内人士评价道。

　　而伊利、光明、蒙牛上市成功，资本的力量也在市场竞争中发挥越来越大的作用。

　　陈渝认为夏进将战线收缩到“陕甘宁”市场也未必是坏事，现在区域性的乳业品牌包括南京卫岗、西安银桥、济南佳宝等都是在小范围内的局部市场扩张。区域品牌也可以通过做代工、特色风味奶等找到自己的利润点。

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