一汽大众等待“狼性”：从生产导向到效益导向(2)

　　当时一汽大众普通工人收入可以达到4000元左右,一汽内部曾有"宁当大众二级经理,不当其他子公司一级经理"的说法。

　　但是随着产品老化和市场竞争加剧,2005年大众品牌在国内市场份额大幅下滑。这一年为了给建厂50周年献礼,一汽提出了产销百万辆的目标,作为集团最大的合资公司,一汽车大众承担了史无前例的销售压力。由于把过多的销售压力直接转嫁给经销商,当时许多经销商年底库存增长了一倍,迫于竞争压力经销商互相之间压价严重。

　　这也成为一汽大众由盛而衰的转折点。相对于上海大众的

桑塔纳、POLO和

帕萨特,在这之前除了捷达,一汽大众其他产品的销售并不理想,也没有能够带来单位利润的中高端产品。旧产品的厂家指导价在逐年降低,新产品还没有上量,而网络庞杂且竞争不断在加剧,部分经销商亏损不可避免,卖车积极性也遭到打击。

　　同时之前积累下来的,但是被业绩增长所掩盖的公司管理和结构弊端开始暴露。以往以产品为导向的管理结构和机构设置导致市场反应慢,资源过度集中在总部,而区域销售部门的资源和能力薄弱。作为第一批合资的汽车品牌,一汽大众面临渠道混乱、硬件陈旧等问题已经多年。

　　更致命的是,由于产品缺乏竞争,大众在中国从来没有系统地进行过品牌建设,一汽大众也长期坚持"产品为导向"的粗放式扩张。多年来过于集中在国内扩张份额,虽然使得大众非常了解国内客户的需求,形成了强大的国内客户群,但另一方面,也让大众引进新产品步伐缓慢,品牌影响力局限在20万元以内的市场。

　　2005年底一汽大众的大众品牌出现亏损,如何改革一汽大众,提高企业效率和效益,成为竺延风面临的棘手问题,也是当时新任一汽大众总经理安铁成必须面对的。

　　安铁成明白,从发展的角度看,一汽大众要长成一只年营业额100亿美元数量级的"巨鳄"仅仅依靠数量是不够的,而综合竞争力的拓展,客观上也能增强大众的抗风险能力。

　　大打亲民牌

　　大众汽车总部位于狼堡,但在中国市场上却从来没有激发过真正的狼性。2005年底的竺延风知道,一汽在中国当时市场竞争环境下迫切需要狼性。

　　一汽大众改革首先从营销变革开始,安铁成试图在力挽大众在华节节败退的市场局面,借助对营销模式和营销思路全方位的转换,全面提升一汽大众的营销体系能力和竞争能力。

　　2006年3月,在进行了全面调查后苏伟铭抱着建立全新高效销售平台的目的,引入了国际上普遍采用的销售大区概念,废除以前的行政区域。这几乎颠覆了一汽-大众原有的营销架构。

　　其中一个重要的变化是,大区经理之前只负责销售指标,而现在区域层面增加了新的内容,设立了集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元。

　　销售大区和区域销售事业部从根本上都是按不同市场特征设定的,而利润中心即成本中心的管理思路,是当年GE、花旗,依靠这套商业原则做大了自己各自的规模和业绩。

　　深刻理解和尊重中国市场多元化、区域化的特点,以市场为导向的销售改革是整个一汽-大众总部改革的齿轮。安铁成在内部多次强调,"我们适时自上而下的战略调整不是只满足销售的需求,而是如何更好地满足客户的需求。"

　　据介绍,一汽-大众销售公司2006年光在培训方面的投入就是2005年的10倍,2007年比2006年增加了90%。经过2006年和2007年两年调整,一汽大众收到了新结果:新的配额订单制系统实施后,订单的准确度从以前的40%提高到了70%;委托国际咨询公司开发的汽车销售最高标准的管理流程,德国大众的同事看后认为在世界上都是一流的……

　　在一汽大众,很多人感觉自己现在更像是在一个忙碌、充满紧张感的民营企业工作,而不是一个洋味十足、张弛有度的合资公司。这都是营销变革近两年后带来的副作用。

　　苏伟铭介绍,明年会投入大笔费用对220家经销商的硬件和软件进行全面改造,"现在为一汽大众设计的新经销商展厅,将成为大众汽车全球的标杆。"

　　明年一汽大众销量预计将达到60万辆,苏伟铭现在正在制订超汽车行业范围的新销售服务标准。例如在一家经销商对客户的销售服务可划分为16项,而这16项设计的管理基准其中只有两项为汽车行业基准,而其他基准均来自于其他行业,如五星级酒店、新加坡航空公司的服务等。

　　作为一汽大众销售最薄弱的华南区,一项新的服务措施今年刚刚实施——周末营业时间延长到夜里12点,通过公映电影等活动吸引客户。而长春此时已经进入了梦乡。

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