一汽大众等待“狼性”：从生产导向到效益导向

　　北京报道 本报记者 徐锋

　　在不景气的低潮中,是大刀阔斧地革新求变,还是稳扎稳打、先生存后发展?当苏伟铭一年前坐上一汽大众销售公司总经理位置时,坚决选择了前者。

　　作为一汽的旗舰公司,一汽大众的业绩始终左右着整个一汽集团的发展,所以一汽大众跟一汽集团有着错综复杂的关系,保守思想和新思维的碰撞长期存在。有人说,一汽大众改革成败是这场大改革中最值得外界解读的,读懂了一汽大众变革的过程就能读懂竺延风后来对一汽改革的思路。

　　2006年苏伟铭正是在这个复杂背景下,被竺延风聘为一汽大众商务副总经理,一场轰轰烈烈、充满争议的营销变革随之开始。

　　在苏式变革支持者竺延风离任一汽集团总经理变为现实后,苏伟铭以什么样的业绩赢得未来集团新领导的支持,目前已经成为一汽集团内部焦点话题。

　　变革导向:成本效益型

　　2007年岁末是汽车厂商最紧张忙碌的时候,不断见诸报端的产销数字和排名,时刻提醒着每个人在年底要最后冲刺一把。正是揣着这样的心情,12月3日一汽大众总经理安铁成带领全体经管会成员开赴德国狼堡,参加7日召开的一汽大众2007年度第二次董事会。

　　本次董事会除了汇报本年度业绩外,一个重要环节是讨论并制订2008年一汽大众的任务。经管会已经初步制订了"2008年维持市场份额9.3%"的经营目标。

　　今年1-11月份一汽大众品牌销售339960辆,同比增长38.5%。5-10月份,累计市场份额9.3%,排名国内第一。在出发前的内部会议上,商务副总苏伟铭已经向安铁成明确提出,"今年要拿国内销售第一!"

　　而在苏伟铭的笔记本里,一场全面针对渠道变革和品牌再造的方案已经成型。苏伟铭说,新变革是在为大众品牌历史补课。

　　竺延风在任内,一直立志推动一汽从旧式工厂文化向新的现代企业制度转型,苏伟铭进入一汽大众,一度被外界看作是竺延风一汽人事改革的信号——引进新鲜血液,促进人才合理流动。

　　一汽大众的营销变革是一次让企业"从生产导向型向市场和成本效益为导向"的转型尝试。按照苏伟铭的说法,酝酿在全国范围内对经销商进行的调整从明年2、3月份开始——减少经销商数量,达到提高经销商盈利效率。

　　根据竺延风之前的判断:从2004年到2006年,是中国企业全面入世后生存与发展能力的提前检验,竞争结果将对各厂商一段时间内的竞争地位产生重要影响。而按照一汽2006年到2010年的战略规划,国际人才比例是经营国际化三个考究指标之一。竺延风的目标是到2010年实现规模百万化和管理数字化,并为经营国际化奠定基础。

　　"明年80%的精力要放在经销商身上。"苏伟铭称,一汽大众的渠道调整的具体方案目前还在制订中。原则上不会划定减少经销商的具体比例和数字,销售业绩将成为调整经销商的硬性指标。

　　从狼堡回来,苏伟铭将马不停蹄地带领一汽大众20家功勋经销商和所有一级经理,走进哈佛商学院和西点军校,接受一轮短期培训。苏伟铭希望在大众成为奥运合作伙伴后,借"奥运营销"系统改造一汽大众的品牌,占到未来竞争的有利位置。

　　曾经是好公司

　　从心理上接受被淘汰的现实,是一段长久的痛苦。从另外一个角度看,选择放弃部分跟随多年的经销商,苏伟铭是出于无奈——未来几年汽车企业将面临深层次竞争,大众迟早要补上品牌这一课。

　　一汽和大众合资,让前任耿昭杰开创了一汽和全球接轨的步伐,一汽大众也是耿昭杰后来交给竺延风一汽集团最优质的资产。一汽大众作为一汽集团最早的合资资产和最优质的资产,曾经是一汽建立现代企业制度的模板,并且在竺延风主政期间一直扮演着技术、人才和集团利润输血机的角色。

　　2002年之前是一汽大众的黄金期。当时通用刚刚进入中国,丰田、福特还没有全面合资,大众品牌在中国市场份额高达50%,一汽大众和上海大众是国内效益最好的汽车公司,能在一汽大众工作是一汽内部乃至长春当地大多数人向往的。