3大战略打造新张江集团

　　3大战略打造新张江集团

　　——访上海张江(集团)有限公司常务副总经理刘小龙

　　张江集团战略定位为高科技园区的开发营运商、高科技园区的创新服务集成商和高科技项目的投资者

　　《上海国资》记者 孙汝祥

　　3大战略明确张江集团定位

　　《上海国资》:2005年12月，您出任上海张江(集团)有限公司常务副总经理，成为张江集团的第6任一把手。短短几个月之后，2006年第一季度，张江集团就提出了3大战略，为张江集团的发展指明了新的道路。请您介绍一下当时的背景。

　　刘小龙:东南亚金融危机之后，世界经济格局发生新一轮变化，网络经济勃兴，美国企业在这一轮洗牌中胜出。1999年，上海市委市政府作出了一个非常明智的决定——聚焦张江。张江园区从1992年到1999年这8年里的发展速度并不快。而这恰恰体现了上海市委市政府的睿智和前瞻。当时的市委主要领导就明确要求张江园区收缩战区，为下一轮产业的发展保留空间。1990年代末期，张江园区选择集成电路、软件、生物医药作为3大支柱产业。这些都是在明确的产业预测的基础上作出的正确决策。

　　张江在培育这些企业的时候，采用了开放的模式。因为，张江在确定3大主导产业后，有一个大的基本思路，那就是让张江成为一个完全开放的国际平台。这个国际平台使张江在内部形成了内生的成长因素，这是张江的特点，也是现代自主创新企业培育的模式。这个模式有几个显著的特点。第一是提供优良的生活、创业环境，留住人才。第二要建立起非常好的产业基础设施。第三，张江要努力打造高端企业，如集成电路设计公司和生物医药研发企业。第四是优化配套法律、技术等环境。综合起来，整个园区就是一个大的创新孵化器。这就是张江发展过程中一个重要的模式，创新的特点，也是我们确定新的发展战略的大背景。

　　《上海国资》:在这样一个大背景下，张江集团应该扮演什么样的角色？

　　刘小龙:我上任之后就开始思考这个问题。作为一个国企，必须要有自己明确的战略，战略问题解决了，张江集团才可能发展得更好。集团发展得好，才能对得起国资股东，对得起政府，对得起前面5任老总和我们的员工。2006年第一季度，集团经过研究，明确了张江集团的3大战略。即张江集团战略定位为高科技园区的开发营运商、高科技园区的创新服务集成商和高科技项目的投资者。现在，集团上下已经取得了共识，大家都接受、认可这个战略。

　　《上海国资》:那么应该依照怎样的路径来执行这个战略呢？

　　刘小龙:第一，作为开发营运商，我们集中力量于空间产品的提供。空间产品的提供主要涉及到土地的开发规划，一个科学的规划应该可以提供适合各类高科技企业生存发展的厂房、办公楼、研发楼等空间产品。

　　第二，作为服务集成商，我们需要更多地发现与了解客户的核心需求，以提供适合客户需求的服务产品，提升客户的价值，使集团的服务产生新的增值。

　　第三，作为高科技项目的投资者，我们要善于在为客户服务的过程中发现最有价值的企业，然后去投资，随着客户的成长而成长。

　　我们要通过努力，把3大战略整合在一起，形成混合型价值，彼此之间可以产生互动。而这种互动使得3大板块和3大战略方向上的价值相互交叉，最后形成一个总的价值。这就是我们对于这3大战略方向的基本的期望和愿景。经过2006这一年的努力，我们认为战略是正确的，路径也是正确的。

　　政府企业双重价值的完美统一

　　《上海国资》:张江集团作为国有开发性集团公司，同时承担着政府和企业的双重职能。3大战略是如何实现两者的统一的？

　　刘小龙:我们认为，张江集团的3大战略体现了政府价值取向和企业价值取向的完全重合。

　　第一，张江集团作为开发建设与环境营造者的身份没有变。由点到面，全面推进，联成一片，这是一个经济发展的必然规律。发达国家的经济发展轨迹基本上验证了这个规律。浦东开发开放17年来，由陆家嘴、外高桥、金桥、张江等点上的开发，逐步转向面上的开发，同样沿袭了这一规律。当然，浦东还有自身的一些特点：集中了纽约的金融功能——陆家嘴，集中了日本的产业功能——金桥，集中了硅谷的高科技——张江，集中了鹿特丹或香港的港口功能——外高桥，在560平方公里的区域内聚集了世界最顶级的4大功能，这是独一无二的。这个功能的形成是由点到面的过程，其中，开发公司承担的开发建设与环境营造的功能，17年来基本没有发生大的变化。

　　第二，张江集团客户维护与专业服务的功能发生了变化。1990年代初期引进的客户与现在的客户不同，数量不同，质量也不同。当时的粗放型服务与现在的精细化服务也完全不同。开发公司自身的发展固然要求公司走向市场，但当它面对园区企业时，它又必须承担起历史的使命和政府赋予的职责。只有园区内的客户稳定了，产业才能发展；产业发展了，园区的使命才能完成，对国家的贡献才能体现。所以，对园区客户的服务体现在政府和开发公司两个层面之上：政府管宏观，提供一个公共服务平台；开发公司则提供一个以市场化方式进行服务的平台。两者分工虽不同，但目标是完全一致的。

　　第三，张江集团项目的投资与价值提升发生了变化。开发公司在1990年代曾经对一些项目进行了投资，但其中大部分不是高科技项目，而是与当时的土地开发和房地产开发有关。而张江集团现在的投资大多集中于高科技产业，这是一个明显的变化。对高科技项目的投资，不仅体现了集团代表政府去控制这些高科技企业的股权，而且集团因为这些投资，企业自身价值也有了提升。

　　所以，作为开发公司，张江集团明显具有双重价值取向重合的特点。张江集团应该坚定地站在这样一个立场上，即必须实现代表政府提供公共服务和企业自身持续发展双重价值完美的统一，在实现政府战略目标的同时，实现企业自身的持续发展。

　　《上海国资》:也就是说实现政府战略目标是大前提。

　　刘小龙:是的。事实上张江集团存在的一个很重要的理由就是代表政府来建设、开发、管理张江园区。而在这个过程中，集团必须首先清楚上海市政府和浦东新区政府的战略。这个战略就是以张江园区为平台和载体，实施科教兴市，发展自主创新，使上海能够保持高新技术产业的领先地位，在建设“4个中心”的过程当中，能够站在一个制高点上，真正形成面对国际市场的竞争力。在这样大的战略背景下，张江集团作为国有开发性集团公司在体制上当然要实行政企分开，但是在战略上，必须要和政府的战略目标保持高度一致。张江集团必须对地区经济发展负责，对地区稳定负责，对政府重大战略目标负责。

　　为园区企业提供泛服务

　　《上海国资》:您刚才谈到，张江集团代表政府来建设、开发、管理张江园区，那么张江集团如何处理好集团与园区企业的关系？

　　刘小龙:归纳总结张江集团的3大战略，其核心内容就是为园区要打造的高科技企业服务。这个服务是一个泛服务，3大战略都可以归纳为服务。张江集团作为开发公司，就像一棵参天大树，这棵树上落了很多鸟，这些鸟就是园区的创新企业。张江集团这棵大树的首要任务就是长得枝繁叶茂，这样鸟才会在树上长期停留。

　　我们认为，泛服务的过程不能仅仅从政府的角度去考虑，而要更多地去了解产业发展的规律，去了解不同的高科技企业的个性化需求，按照市场化的原则和方式，对它们进行支持。张江集团现在的服务分为两个层面。第一个层面，集团代表政府提供公共服务，参与建设公共服务平台，这是非营利但是必须要做的。同时第二个层面，我们又要提供商业性服务。商业性服务是营利的，但是我们会把商业性服务的成本控制得相对比较低。如此一来，园区的企业在发展过程中就会认为张江园区是一个成本的洼地、价值的高地，它们就会认识到在张江园区发展是有必要，也是有良好前景的。

　　变“扁平式架构”为“金字塔架构”

　　《上海国资》:我们知道您上任以来特别注重利用资本市场的功能，请谈一下您对张江集团利用资本市场的考虑。

　　刘小龙:国企要做大做强，就必须充分依靠资本市场。张江集团有一家上市公司，过去我们认为上市公司只是集团二级公司之一，没有什么特殊之处，完全把它放在一个“扁平式架构”之上，没有发挥它的特殊作用。

　　但是后来我们认识到，国有控股的上市公司对大股东有5个方面的意义：第一，资产交易中的价值提升，这是直接的。第二，市场放大倍数的价值提升。2006年张江高科资产质量提升，管理水平提高，国有股的市场价值获得了高倍增长。第三，滚动开发的产业收益。就是当大股东从上市公司拿到收益后，又向上市公司注入优质资产，形成良性循环。这是一种滚动的产业收入，走通了张江集团与资本市场的大循环，保持了上市公司业绩增长的稳定性。第四，品牌价值的间接收益。上市公司是有品牌的，社会通过张江高科进而了解了张江集团。第五，风险规避的机会收益。由于上市公司的机制很健全，不仅有国资委监管，还有证监会、股民的监管，透明度很大。所以，企业任何一方股东都必须规范运行。这种风险规避的机会收益可以使上市公司本身健康运营，避免很多失误。

　　我们认识到过去集团公司与股份公司“扁平式架构”是错误的，所以在2006年，张江集团成功完成了“扁平式架构”向“金字塔架构”的转型。

　　《上海国资》:“金字塔架构”具有哪些特点和优势？

　　刘小龙:“金字塔架构”重新界定了张江集团体系内资源的配置路径和方式，而我们实施的“员工信托”则完成了集团体系内所有利益与上市公司之间的长期有效捆绑，使得集团和上市公司同时进入了一种良性的持续循环和共赢格局。

　　具体而言，张江集团处于金字塔底部，以其“聚焦张江”的大战略以及“张江园区”的品牌优势为整个战略构筑一个坚实且不断扩张的基础，其使命体现为不断从社会、政府、产业、客户获取各种资源，包括土地、政策、资金等，并进行初级的基础性开发。这些资源将自然地流向处于金字塔中心的基地公司或其他集团子公司，并由这些专业类公司进行资源的加工和利用，形成满足园区产业需求的各类专业化产品，包括具有特色的空间解决方案、基础性服务等，以有效地满足园区内产业客户的生存和发展需求。最后这些资源在初步培育下形成有效的优质资产后，向金字塔顶端的上市公司——张江高科注入，并最终由其对接资本市场，造就一个持续高市值的良性持续发展的市场形象。

　　张江集团和上市公司组成一个金字塔以后就形成了一个完整的价值链，这个价值链有5节车厢：第一节车厢是土地开发；第二节车厢是房产开发，招商引资进来以后，使房产更具价值；第三节车厢是为客户提供综合服务，产生增值，同时由于这个服务也使得房产增值；第四节车厢是高科技投资，高科技企业上市以后，会有一个爆炸性的增长；第五节车厢是一部分资金投资二级市场，当然所选项目都是经过精选，都和张江园区产业有密切关系的。这样一来，5节车厢各有动力，组成了“动车组”，张江集团这列高速列车会跑得更快更稳，集团也可以和园区企业共享其所有价值。