沃尔玛的时代危机

　　今年以来，国际零售巨头沃尔玛可谓“祸不单行”。不仅前院遭殃：国外市场赢利能力持续走低，以致不得不在中国市场采取了裁员、换将、门店放权等系列变革。且后院起火：金融业务申请受阻，CEO李·斯科特遭受指控，“反沃尔玛”旋风席卷美国——沃尔玛在中国的高额采购触犯了一直敏感的美国神经。

　　互联网之痒

　　消费者行为模式的变化无时无刻不在深刻影响着营销模式，决定着企业的命运。

　　从这个意义上来说，沃尔玛的强势崛起，及其在当今所遇到的挑战，均与消费者行为模式的分化演变息息相关。

　　上世纪90年代初，互联网革命在美国有如火山爆发，随之而来的，是对美国的消费行为产生了巨大的影响——消费者购买方式日渐多元化，实体渠道受到了虚拟渠道的挑战，网络营销、网上二手拍卖等方式分流走了为数不少的沃尔玛消费群体。据估计，至2010年时，网络营销规模将在全球贸易中占30%以上的比重。在这个互联网时代，“零渠道”的呼声和渠道走势使沃尔玛陷入了一场前所未有的危机之中。

　　同样与美国本土工业化有关的是，随着环保呼声的增强及产品标准的提升，产品寿命相对此前有了较大的延长，由此整体性地拖慢了产品更新和消费节奏，对沃尔玛的快循环同样构成了挑战。

　　美国本土消费模式的变化以及产业环境的变更，迫使沃尔玛不得不想方设法延伸产业链条，其中最吸引眼球的莫过于今年初启动的银行业务申请。但此项业务申请最终却遭到了美国众议院的高票反对。沃尔玛的庞大规模和积极扩张策略使反对者心怀恐惧，美联邦存款保险公司几乎被来自全美各地银行业者的抗议信所淹没，他们担心沃尔玛会以操控商品零售业的方式搅乱金融业。

　　全球化战略受阻

　　本土市场的日益饱和，消费模式和产业环境的变更，迫使沃尔玛不得不时时寻找出路，实施全球化扩张战略便是其终极机会增长点。

　　但从国际零售巨头的扩张过程来看，截至目前还鲜有扩张成功的范例。换言之，它们的经营收入大多来自本土市场，国外市场即使保持着较高的销售额，但贡献率却往往较低。极端的例子是麦德龙，2002年它在本土以外市场的营业额占集团全球的3%，却是负3.5%的经营收入。这说明麦德龙在其他地区不但没有利润，而且出现亏损。

　　由于没有利润，国际零售巨头们纷纷收缩战线，如家乐福最终放弃了美国市场。

　　国际零售业的全球化战略受阻，也恰好验证了迈克尔·波特关于进入成熟市场的战略性壁垒和风险，依然是横亘在全球化战略与本土市场之间的一道难题。

　　沃尔玛同样如此，全球化战略屡屡受阻，先是将欧洲市场转交给了同行麦德龙，后又全面撤出日本市场。

　　但中国市场不同。对于沃尔玛等国际零售巨头来说，中国市场无疑是一个急待开垦的万顷良田。

　　网络营销在中国显然还是一种极不成熟的营销模式；更重要的是，中国零售市场是个不成熟的市场，空间巨大，发展前景良好，这对于本土市场纷纷饱和的外资零售巨头来说，不啻是个香喷喷的馅饼。

　　在中国的困惑

　　从1996年与深圳国投联合进入中国市场开始，十多年的发展实践充分说明，沃尔玛于美国本土的成功元素拿到中国市场上来并不适用。

　　首先是扩张模式在中国行不通，中国目前仍然占据主导地位的城乡二元格局使得城乡之间消费能力存在着天壤之别；中国区域差异明显，在消费能力、消费习惯等方面有着巨大的差异，以国内苏皖两个省份为例，苏南和苏北、皖南和皖北在消费习惯、文化、经济等方面往往迥异，这就迫使沃尔玛不得不一反美国传统的集中采购模式，实行全球采购与本土采购相结合。这对于沃尔玛来说，一方面意味着管理成本的上升和操作手法上的手忙脚乱，另一方面则意味着降低了与供货商的议价能力，意味着成本控制上的风险。

　　其次，沃尔玛成功的核心要素——高度集中的物流系统解决方案在中国同样水土不服。

　　沃尔玛在

供应链管理方面的优势之一是充分利用高新通讯技术，以实现高效率、低成本的存货与供应链管理，但国内供应商在此方面均乏善可陈，导致沃尔玛的商品供应经常掉链子，顾客投诉也时有发生。

　　从物流本身来说，目前中国的物流成本占到国民生产总值的30%以上，比起发达国家来说成本要高出几倍，整体上仍处于十分落后的阶段。中国物流业的整体状况对于采取自营配送的沃尔玛来说，虽然并不存在第三方物流的影响，但中国物流业的整体性滞后，如形形色色的收费站、过桥费以及低效率的运输网络，仍然导致向来主张低成本的沃尔玛成本居高不下。以配送蔬果为例，较长的运输时间大大增加了蔬果的损失率，中国的蔬果在采摘、运输及储存过程中的损失率高达30%，但发达国家则能把损失率控制在5%左右。

　　对于这些在中国市场中所遇到的经营难题，沃尔玛一方面正在强迫自己改变、适应，甚至去学习中国业绩同样并不十分出色的家乐福；另一方面，对于中国市场的完善程度只能采取被动的等待。

　　沃尔玛在管理经营模式上的这种变化，对于其自身来说是个利好的开端。而将此统统归结为沃尔玛的症结不仅有失公允，同时恐怕也有自我麻痹、夜郎自大之嫌与险。

　　政策性壁垒

　　除了经营模式上的挑战，沃尔玛在中国市场所遇到的另一个瓶颈便是政策。众所周知，零售业的规模化经营大大有利于节省成本，沃尔玛在这方面堪称典范。当前，由于开放政策的约束，导致沃尔玛中国店面分布密度较低，无法发挥其物流方面的规模效应，经营成本居高不下。根据2002年的资料显示，沃尔玛在美国平均每平方公里便有四家分店，是其在中国市场分布密度的70倍！

　　另外，与在中国市场首开占用供应商货款先例的家乐福所不同的是，沃尔玛即使亏损，拿美国本土市场赚来的钱进行补贴，也要在中国市场烧钱换市场，从而产生规模效益，其野心远大于其他外资零售商。而这种野心更加加剧了中国市场主管部门的警惕性，以及双方的博弈程度。

　　一方面，资本的逐利性驱使沃尔玛势必要在中国市场大展鸿图，另一方面，政策一旦全面放开，沃尔玛等外资零售业将凭借其雄厚的资本优势、成熟的经营模式长驱直入，迅速垄断国内零售市场，因而对于中国有关部门来说，又势必要将其野心阻拦于萌芽状态，以免将来国内零售市场、消费者和供应商任由外资零售业宰割，乱了市场秩序。沃尔玛在美国本土尚且因为规模过大而遭到抵制，在国外市场的攻城略地理所当然地让人警惕，因而对于沃尔玛等外资零售业，主管部门一直采取有限的开放政策。

　　同时，沃尔玛更大的规模与扩张野心，对于主管部门来说更是值得警惕，从而成了关注的标杆，批店政策相较之下也更为不顺。

　　博弈方程式

　　沃尔玛遇到了天大的挑战，但却并非真的到了山穷水尽的地步。

　　“零渠道”以及所谓的“长尾”趋势并不能替代实体渠道——网络渠道并不能产生营销体验功能，而营销体验作为一种同样呈现出强劲趋势的营销模式，将来会与网络渠道一起分担不同的渠道功能。网络营销的结果一方面是使渠道更加多元化，拓宽了消费者购物渠道；另一方面，网络营销所承载的更多的是信息功能，而非实际购买行为。

　　在美国本土问题上，除了金融业务拓展上有可能导致市场权力的不公平集中以外，其他大多不过是民众意气使然，颠覆商业帝国沃尔玛对于美国来说同样不可想象：2002年销售额即占到美国国民生产总值2%的沃尔玛，目前在美国本土拥有数以百万计的员工，以及成千上万的供应商，一旦沃尔玛大厦将倾，最大的影响莫过于将在美国引起一场产业链条断裂的

地震。因而，沃尔玛存在着一场与美国本土市场、政策的博弈。

　　从其全球化扩张战略来看，虽然屡屡受阻，但沃尔玛还是那个称雄于500强的沃尔玛，其全球化战略野心并未改变，也不可能改变，只不过暂时性遇到了全球化战略与本土化市场之间如何平衡的问题。沃尔玛仍满心兴奋地期待着进一步称雄于国际商业领域，期待着在与中国市场、政策的博弈中将这些问题逐一消灭。

　　在中国市场所遇到的经营模式难题，以及政策性壁垒，致使沃尔玛无法迅速实现其规模效应。由此，沃尔玛一方面选择了经营模式的调整，同时选择了等待，等待国内企业的

信息化水平、物流网络建设的进一步提升，以及国内政策对于外资零售业的进一步开放。

　　等待或者说博弈的过程，对于沃尔玛这样讲求效率、急于扩张的巨头来说无疑是漫长而痛苦的。但放弃中国市场无异于固步自封，甚至自杀。美国本土市场的日益饱和及赢利能力的持续下降，迫使沃尔玛不得不开拓国际市场，中国作为世界上成长最快的经济体，能否在中国市场取得成功，对于沃尔玛的永续经营和持续领先显然意义重大。另一方面又是，中国并不会停止开放的步伐，只是作为发展中国家有条件地逐步开放罢了。

　　随着博弈过程的推延，谁将胜出已无关重要，重要的是市场将最终实现竞合。只不过，并没有也不可能遂了沃尔玛急速扩张的宏愿。

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