格兰仕涅磐

　　本报记者 王慧 朱光强 北京报道

　　“‘百年企业、世界品牌’是格兰仕集团去年提出的发展战略，今年是实施这一战略的第一年。”9月27日，在《华夏时报》主办的“‘中国制造’全球化的三重门”高峰论坛上，广东格兰仕集团有限公司副总裁俞尧昌表示：“格兰仕集团要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”

　　事实上，格兰仕已经将微波炉、空调、生活家电等分开运作；作为格兰仕的利润支柱——微波炉也正在紧张筹备上市中……2007年，注定将成为格兰仕战略转型全面推进的一年。

　　世界工厂

　　29年前，格兰仕仅仅是一家拥有七八个人，靠回收鹅毛、鸭毛、鸡毛来加工成为水洗羽绒的乡村小作坊，后来靠三来一补的贸易方式为港资企业和国有外贸企业承接

　　1992年，格兰仕敏锐地抓住了世界产业结构调整的机遇，毅然放弃当时利润丰厚的轻纺业，全面转向家电制造业。进入家电业后，格兰仕利用不到3年的时间就搭建起了“世界工厂”，把全球最先进的生产线通过战略合作的方式，不花很多的成本，直接搬到了中国。接下来的若干年，格兰仕蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，国内市场占有率从1995年的25.1%到今天的70%以上，国际市场占有率也在30%以上，创造了中国家电市场上的一大奇迹。　　

　　　“在做世界工厂的过程中，格兰仕为各种品牌生产的时候进行了各种有益的尝试，在企业管理、企业文化积淀、发展道路探索等各个方面都积累了丰富的经验，”俞尧昌介绍说，“今天，格兰仕已经开始了从简单的产品输出，到输出管理、文化和理念等的转变，这个转变背后是强大的产业支撑体系和过去的积累。这为格兰仕2006年提出的‘百年企业、世界品牌’战略定位打下了良好的基础。”

　　自主品牌　　

　　“围绕新时期的战略定位，目前，格兰仕在全球市场的深度管理营销推进过程中，更侧重考虑如何驾驭品牌资产和顾客资产，在从传统的OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化品牌战略：通过与跨国品牌的授权合作扩大自有品牌影响，或者与当地大客户成立合作品牌，并通过这些渠道实现自主品牌的浸透力。”俞尧昌如是说。

　　据俞尧昌介绍，目前，在格兰仕致力于自有品牌建设的同时，许多国家和地区的著名品牌产品也是通过OEM、ODM在格兰仕制造。俞尧昌认为：“作为一个志在百年发展的企业，自有品牌非常重要，但是，从全球经济一体化的范畴来看，众多世界著名品牌不仅仅是当地商界创造的经济成果，更是世界商业文明的重要组成部分，格兰仕有责任共同去推动和促进这些商业文明的发展成果，寻找与这些著名公司在价值链的高端形成竞合。”

　　资深家电观察家、夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘分析认为，在中国制造企业中，创立自己的品牌是必须的，只有这样，才能在国际竞争中取得有利的地位。否则，如果单纯靠代工，就只能屈居于国际分工的末端，赚点微薄的辛苦费。

　　渠道变革　　

　　与自主品牌战略相一致的是，一场渠道革命正在进行。2007年，格兰仕在中国市场全面推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担纲总经理职务的有两类人：一类是由当地商家推举的代表，一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。

　　俞尧昌透露，早在2006年初，格兰仕就开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，到今年，传统的营销中心和办事处管理模式将彻底退出格兰仕的中国市场。截止到3月底，格兰仕已设立合资控股销售分公司52家。

　　“以往‘以产品为中心’的营销模式开始向以‘顾客为中心’转变，”俞尧昌表示，“由原来的营销中心到现在的子公司，变革的核心就是建立了利益、责任相制衡的制度管理体系。”

　　据了解，过去格兰仕像很多中国企业一样，在中国市场奉行的是自上而下的“推进式营销”方式，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源，在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力，这种“火车头式”的管理模式，权力、压力和动力都集中在“车头”。这种高度集权的模式，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。

　　　对此，营销专家表示，随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。

　　“格兰仕希望把销售工作交给最擅长的专业经销商。按国际惯例，充分利用社会大分工，制造商应该专业制造、推广品牌，而将销售的权力和资源放心地交给专业流通商，以实现深度分销。”俞尧昌说，“分工带来效率，只有厂商都有效地发挥出各自的比较优势，才能带来更大的效益，只有制造商和流通商分别做好自己的角色，才能和谐经营，做大市场。”