遭遇经销商抵制 铃木再遭并网之痛

　　本报记者 刘霞

　　看着眼前的销量统计，李国林喜忧参半。喜的是，北京地区长安铃木上月销量同比增幅高达160%。忧的是，因并网销售所带来的增幅仅为10%。李国林是长安铃木北京事务所负责人，主抓华北区昌河铃木和长安铃木销售网络并网工作。“并网计划要全面推行，看来还是任重道远。”李国林无奈地告诉《财经时报》。

　　记者获悉，原定于6月底全面正式实行，但因为经销商的抵制，到目前为止，全国范围内加入“铃木并网”销售的经销商数量尚未过百，与计划之中的170家相差甚远。

　　铃木汽车因此也成为继

　　并网遭遇抵制

　　并网的阻力来自销售的关键环节——经销商，准确地说，对并网持消极态度的集中在长安铃木一方。

　　按原计划，6月初，首批参与并网的北京经销商应为10家，然而目前《财经时报》从北京市场了解到，昌河铃木4家4S店全部卖起了长安铃木的车，而长安铃木只有联航长铃和北方新兴在销售昌河铃木的车型，航空华北等4家店并没有参与并网。

　　出现分歧的大多为长安铃木经销商，他们并不愿意看到自己店里摆着拉低品牌档次的昌河小车。“昌河主要是面包车，而且销量并不好。”北京一位长安铃木4S店的经理表示，“他们不愿意卖昌河铃木的产品，并网只能缓慢进行。”这让李国林感到颇为无奈。

　　长安铃木的经销商们还透露，目前两家合资企业依旧按照原来各自的商务政策，直接后果是同样卖一款车，不同店最终拿到手的利润并不相同，“比如，昌河铃木对自己旗下完成利亚纳销售任务的经销商有额外的返点补助，但对长铃的经销商就没有。”李国林承认这种利润分配的差异对并网的实施产生了一定的影响。

　　并网之后，两家合资企业仍然“各管各的”，这让各自的经销商都颇有微词。“似乎没有人考虑经销商的利益，所以我们并不考虑加入昌河铃木经销网络。”北京一位长安铃木的经销商说。而据李国林透露，今年之内，各自的商务政策都不会有调整。这就意味着今年之内这种分歧不会消除。

　　利益分配引发不满

　　早在去年10月，在铃木中国的推动下，三方已经开始酝酿并实施并网计划。今年1月，长安铃木和昌河铃木率先在北京、上海等城市的个别4S店进行试点。当时的试行政策是长安铃木与昌河铃木两个品牌经销商互为一二级网点，店名也初定为“长安(昌河)铃木4S店”。

　　但这一决定引起了不少经销商的质疑，虽然并网在很大程度上可以提高铃木车型在中国市场的竞争力，但作为两家铃木合资企业各自的经销商，显然对更为现实的利益分配问题产生了不满。基于此，在6月全面实施的并网行为中，并网政策发生了改变：当初长安铃木和昌河铃木互为一二级网点的关系，变成了统一以同为4S店的形式出现，双方同时为另一品牌的一级经销商，“这样将更好地调动经销商的积极性。”长安铃木市场推进总监汤青解释道。

　　但即便并网政策做了改变，日本铃木显然也并没有真正平衡各方的利益。按照当初铃木官方公布的计划，预计并网全部完成时，铃木国内的经销网络将超过200家。但从目前来看，全国范围内实现加入并网销售的经销商还不足100家，且大多集中在一线城市。

　　失败不可避免

　　作为最早一批进入中国汽车市场的国外汽车企业，铃木在中国市场销量却一直不见起色。去年铃木汽车在全球卖出的230多万辆汽车中，在中国的销量仅为区区17万辆。

　　销量下滑并非偶然，除了车型更新换代缓慢，铃木汽车所在的中国微型车市场严重萎缩。权威数据显示，今年上半年，在全国车市销量同比增长近30%的情况下，排量1.0升(包括1.0升)以下微型车的销量为27.6万辆，同比下降11.67%。

　　在此背景下，铃木方面欲以小博大，通过并网提高销售网络的利用率、降低成本。铃木并网与之前在中国尝试并网的大众、本田、马自达等等的原因并不完全相同。长安铃木和昌河铃木目前共同面临市场低迷的危机，销量不佳迫使合资企业三方顺利踏上同一条船，但并网所造成的销售利润重新分配直接触及到各合资公司经销商利益，经销商不买账，铃木难免重蹈大众、丰田们并网失败的覆辙。这也是迄今为止，没有一家合资公司在中国取得并网成功的根本原因。-

　　链接 | LINK |

　　马自达并网失败

　　今年4月，马自达(中国)宣布，长安福特马自达正式回收马自达3以及后续产品的销售权。一汽马自达则继续销售马自达6以及随后一汽轿车生产的马自达品牌产品，这意味着3年之前马自达在华推动的马自达并网销售宣告失败。

　　很多事情从一开始就已经注定。2005年誓言旦旦的马自达宣布“所有的马自达车型都在一汽马自达销售”后不久，当时的海南马自达第一个跳出来反对，不到半年，一汽马自达试图对海马汽车的并网无疾而终；随后，2006年马自达3在重庆下线不足一个月就遭遇停产的厄运，祸根仍然在“一网销售”。

　　马自达试图在中国市场打破桎梏，把所有的马自达车型在一个网络内销售，这种做法是国际汽车市场上的惯例。并网销售的好处对马自达显而易见：资源利用最大化、人员浪费最小化、顾客购买成本最低化、售后维护成本最小化。

　　但这种以牺牲合作伙伴利益来达到自身利益最大化的并网，遭遇了合作伙伴的坚决反对，长安福特马自达以停产马自达3这种极端的方式，让马自达宣告并网失败。

　　(未经授权，不得转载)