方太拆墙记：一家制造企业的研发变局

　　王立伟

　　方太开始拆墙，打破有形的界限，构筑无边界的沟通环境；员工开始辩论，反对派与支持派角色互换，慢慢理解整个管理模式实施的意义；尽管管理者爱才心切，但对于拒不接受变革的资深员工，最后只能忍痛割舍，保全变革的大局

　　有好事者绘声绘色形容，那一天，茅忠群挥动大锤，在数十名工程师的注视下，将一道隔开研发部门的墙拆除。

　　3年后的一个午后，方太集团总裁茅忠群微笑着听完这个描述，不予置评。

　　而后来一名熟知此事过程的员工却连连摇头，“其实整个过程根本没那么张扬，总裁下了指示，然后赶在双休日，墙就静悄悄地被拆掉了。”

　　这个描述倒是更切近于茅忠群的行事风格：务实，重执行。

　　再加上总是比市场更早地知道自己该做什么，10年时间，这家中国企业找到了自己最应该做的是什么——研发——这是核心，也是力量之源。

　　一个“领先”的思考

　　1996年，做打火枪起家的宁波飞翔厨具有限公司更名为方太厨具有限公司，准备生产方太牌抽油烟机。

　　这是一个市场的后进入者，同类产品的生产者已经超过250家，市场上也已经形成了几个知名品牌，还能有机会吗？

　　随后的市场调研证明了茅忠群这个决策的可行性。不少消费者并不愿意在抽油烟机上消费，而那些已经购买了抽油烟机的消费者对产品的满意度也并非想象得那么高。

　　事实上，如果回到出发点，你会看到一个清晰的脉络，进入抽油烟机市场，绝非一个偶尔为之的决策。茅忠群的逻辑在于，他先分析的是新市场到底会有多大，是不是有一些关键的技术仍然没有实现，如果这些关键技术能够实现，那么是不是能够获得市场份额，是不是能够更胜一筹。

　　当现有产品六个主要的“不足”逐渐浮出水面时，他的机会来了。

　　很快，在高薪和高成长的诱惑之下，20多位工程师从全国各地来到浙江小城慈溪，他们第一次把工业设计的理念应用到产品设计中去，做出了第一代产品，一年以内，销售量达到3万台。

　　茅忠群没有“找不到北”，他不想做市场机会主义者，对他而言，一个产品的畅销不是经营企业的全部。

　　“独特、高档、领先”，他定下规矩。

　　两年后，一场吸油烟机行业的价格大战突然打响，竞争对手采取降价策略，短期内销量大增，方太军心乱了。

　　茅忠群回忆，销售经理们急得连连打电话到总部，而父亲也来做他的工作，不过最后方太还是坚守了最初的底线，既然要独特、高档、领先，就不能打价格战自降身价。

　　那些日子在茅忠群轻松的描述下似乎一点也不艰难，但试着去以当时的状况去还原，在内忧外患的局面下，能够固守策略，让研发的成果保持其价值，其处境之难，便可见一斑。

　　研发变形记

　　这只是一个好故事的开局。当人们看到一家公司和其领导者正坚持着走完美产品之路的时候，它其实始终都在警惕着自己的问题，并且持续进行改进。

　　2000年前后，茅忠群发现，随着产品线和产品型号的增多，当十几个项目同时进行研发的时候，问题开始频频出现。

　　“一直盯着的几个项目还正常，没有盯着的项目就不正常了。”这不是错觉。

　　茅忠群回到研发的源头，一根敏锐的神经被激了一下：中国传统的研发模式是，主要的工程师通盘掌握全部研发的流程，当研发项目较少时，收效明显；一旦项目较多，过程的可控性便大打折扣。

　　有没有好的模式可以借鉴，让研发的流程变得可控？

　　发端于IBM的IPD模式(集成产品开发管理模式)给他带来了灵感，尽管行业不同、公司规模不同，但这一模式却能够解决单纯依靠个人力量进行产品研发和创新的窘境，转而成为依靠系统、组织能力进行研发和创新。

　　幸运的是，在一次网络搜索中，茅忠群发现，华为就是应用了这一模式。

　　而当年在华为导入IPD的一批人，另立山头，后来成为中国早期开展研发咨询的先行者。主事者胡红卫随即带着两名咨询顾问从深圳赶到慈溪，简单的调研之后，研发体系的问题暴露出来，包括没有研发的规范与流程、部门之间隔阂严重、研发效率低、研发人员流动大等等。

　　摆在咨询顾问和方太面前的是一个触动公司上下利益的变革计划，在为期6个月的时间里，公司要导入IPD管理模式，其中要有产品战略和规划、建立研发组织机构、建立研发的业务流程、有配套的薪酬和绩效管理体系。

　　方太技术中心的郑军妹记得，最早的时候大家很不适应新的变化，一个不大的项目，要填写厚厚的一叠表单，流程似乎变得繁琐很多。

　　不少员工表达了不满的情绪，认为IPD的导入其实是让效率变得更低了，甚至还有资深员工私下里在团队内部竭力反对实施这个项目，使得项目很难继续推进。

　　方太开始拆墙，打破有形的界限，构筑无边界的沟通环境；员工开始辩论，反对派与支持派角色互换，慢慢理解整个管理模式实施的意义；尽管管理者爱才心切，但对于拒不接受变革的资深员工，最后只能忍痛割舍，保全变革的大局。

　　最后形成的IPD模式是，一个产品研发之前，要先立项，成立开发小组(其成员来自生产、市场、销售、售后服务等部门)，根据不同的需求提出意见，并付诸实施。

　　这一模式加快了产品的开发速度，提高了产品开发的质量，更重要的是，产品开发变得有针对性，适应市场的需求。

　　一个名为集成产品开发管理委员会的机构负责“把关”，从创意的产生，到进入正式的研发，到开发模具，再到最后的量产上市，这个机构会进行三次“会审”，这一过程降低了创新的风险，同时也保证了市场的接受度。

　　拥有造血的本领

　　在重重阻力之中开始推行的IPD模式，后来被一系列数字证明其是有效的。2003年8月开始推行这一模式后，方太立项了123个项目，一度有43个项目同时推进，却没有再出现乱了阵脚的局面。

　　有了系统，项目的价值也更易于评估，23个项目被取消或者暂停。由于研发周期大大缩短(从16个月缩短到9个月)，完成项目的效率提高很多，目前已经完成的项目达到71个，去年单个项目的研发成本只有74.7万元，而在2003年，单个项目尚需要199.9万元的研发成本。

　　在IPD模式下研发的新产品被市场接受的程度也相当高，2006年，方太有超过37%的发货额都来自于新品。

　　固化—简化—优化，在导入IPD后的三年里，这个过程被认为是增加IPD实施有效性的关键。

　　“现在看来，我们其实进行了很大的优化。”茅忠群对比IBM，自称刚刚导入IPD时，是“杀鸡用牛刀”，“我们希望既把流程的本质保留下来，又适应高效的研发过程。”

　　比如，在2005年的一次修改中，13张表单被取消，策划、计划、验证表单被整合在一张表单上，增加了查检表、盘点表等等。

　　“这对于公司而言是难能可贵的，项目实施成功与否，与执行关系密切，方太不断地调整保证了实施的成功。”胡红卫说。

　　事实上，由于行业的特殊性，跨国公司在研发架构上并没有针对中国市场进行相应的调整，从针对大型设备的IPD到适应中国家电业的IPD，方太进行的工作，并无先例。

　　茅忠群把所有在IPD模式下进行的研发，都视为1~2年期的研发，这些针对具体产品的开发，保证了其产品在市场上的竞争力。

　　不过，那些针对现有产品的工艺改进、小规模升级也不容忽视，在方太的两个国家级实验室里，每一项技术、每一个产品都要经历“千锤百炼”的过程。

　　而更为长远的打算也列入了研发的计划中。对3~10年以上的应用技术进行前瞻性研究在方太并不是新鲜事。“不能过2年好日子，第三年就没了新产品，要确保品牌3年以后不倒下。”

　　方太正在被认作是行业研发的领导者，一个佐证是，今年8月， “十一五”国家科技支撑计划重大项目《城镇人居环境改善与保障关键技术研究》将一个课题交给了方太。在5年时间里，方太将作为主要课题承担单位，完成“厨房

　　在众多的以高校、研究院为主的承担机构中，方太显得有点另类。

　　“我们已经开始研究20年以后的厨房是什么样子了。”在方太的新购置的4000平方米的技术研究院里，类似的计划正在实施。再加上正在建设中的6000平方米的新实验室，茅忠群底气十足，“我们的实验室将会在全球遥遥领先。”