星巴克出宫

　　“故宫门”事件折射出星巴克在中国的取舍

　　□见习记者 张鸿媛

　　在故宫九卿值房驻扎了7年之久的星巴克正式“出宫”了。面对一直不绝于耳的星巴克是否应该开在故宫的质疑声，7月13日，星巴克向故宫挥手告别。

　　7年前，“为满足每年几百万的外国游客饮食需求”，古老的故宫向星巴克发出邀请。而据称为适应故宫红墙金瓦的整体风格建设，星巴克多次改造并摒弃了以绿色为主色调的装修风格，几张桌子和几把椅子组成了其在中国最不起眼的分店。一位经常带队到故宫解说的导游对《商务周刊》承认，由于故宫里的星巴克没有显著标志，外国游客只有按照地图或者询问导游才可以找到星巴克的具体位置。

　　尽管做出相当妥协，但在2000年星巴克“入宫”不久，就有本地媒体报道称，接受调查的人中有70%不愿意星巴克在那里开店。今年年初，

　　星巴克一直致力用“星巴克体验”的美式咖啡文化打开中国传统“茶文化”主导的市场。在美国，星巴克的消费者多为平民，且80%都采用外卖的方式。进入中国后，经过8年经营，午后、阳光、柔软舒适的沙发以及浓香的星巴克咖啡，成为向往小资生活的中国青年们显示地位及身份的象征。在中国开一家星巴克店，赢利的时间已经大大短于海外市场。面对如此庞大的利润，按照该公司国际业务总裁马丁·柯尔斯(Martin Coles)的说法，亚太地区尤其是中国地区，将成为星巴克首要扩张目标。

　　为此，星巴克近年来进行了一次全面的策略调整，将最初进入中国市场时采用的代理商合作的方式转为全面直营。2003年，星巴克总部将其在上海统一星巴克的股份增持到50%；2005年，星巴克又将在美心星巴克的股份从5%提升到51%；2005年年底，星巴克在上海成立大中华区总部；2006年10月，星巴克对外宣布成功收购北京美大咖啡90%股权。

　　但是，在中国市场的高歌猛进也使星巴克遭遇到在其他市场的同样问题。10年间，星巴克在全球的分店数目由1000间大幅扩张至1.3万间，这使得其赖以自豪的“星巴克体验”开始衰落。“商品化”令集团辛苦建立的品牌形象变得不再独特，集团主席霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)承认：“我们的顾客已无法再有热情细细感受我们的咖啡了。”2003年，在曾被认为是发展最好的海外市场日本，星巴克净亏损4.54亿日元，日本分店的门店销售额连续20个月下降，为此星巴克不得不搁置扩张计划。

　　来自星巴克的数据显示，目前其在中国内地门店数已经增至约230家。为了应付急剧扩张的规模，星巴克在供应链上实行大换血，原有的进口采购模式在2007年上半年几乎全部换成了本地采购，一些老顾客认为其咖啡质量在下降；而出于缓解扩张所带来的成本压力，星巴克同时在员工薪资方面进行调整，由此造成的服务水准下降也为外界批评。有营销专家指出，作为一家以“出售气质”、强调体验和文化的国际强势品牌来说，星巴克的内部变化正使其掉进一个企图满足大众消费群体的陷阱。

　　目前，星巴克在其他市场正在舒尔茨的带领下努力“重新找回自己的根”。而要实现在不久的将来使中国成为美国之外最大国际市场的目标，星巴克在华同样需要重新定位顾客对他们的体验。在北京的一些原来狭小的星巴克店已被改造得更为宽敞和舒适。在此背景下，星巴克“出宫”的确是明智之举。如果继续沦于一场无谓的争议中，星巴克所冒的风险只能是加剧与部分网民的冲突。被反复强调的比如“星巴克饮品在美国4美元就可以买一大杯”，“在西方人的普遍观念中，星巴克是不登大雅之堂的饮食文化的代表符号”等言论，对企业形象也是极大的伤害。

　　“一个企业追求的是满足消费者的需求，因文化冲突而影响公司的经营是完全没有必要的。”华夏基石管理咨询集团董事长彭剑峰教授对《商务周刊》分析到，“尤其像星巴克这样全球性经营的公司来讲，它的文化要和消费者紧密联系在一起，在消费者心目中树立良好的品牌形象，这也是星巴克文化很重要的一方面。”