施耐德并购借道 大小客户通吃

　　本报记者 姜雷

　　一个涉及61亿美元的收购计划，使APC和MGE(梅兰日兰)这两家在全球不间断供电(UPS)系统行业的竞争对手，最终走到一起。

　　7月底，Laurent Vernerey(下称“Laurent”)首次在中国公开亮相。去年10月时，Laurent被施耐德电气集团委以重任，负责两家公司合并后的整合事宜。施耐德集团是梅兰日兰的控股母公司。

　　这并不是Laurent首度来华。今年2月，为了完成两家公司的合并，Laurent已经在北京参加了数次内部会议。

　　这一次，Laurent终于可以将并购的细节，以及布局中国市场的思路一吐为快了。

　　并购细节

　　合并后的公司被称为APC-MGE，它的产品和服务，是给企业的正常运转提供持续的电力保障。翻开APC和梅兰日兰客户名单，从微软到

　　2006年，两家公司的联合收入达到了30亿美元，在行业内排名前茅。

　　在APC-MGE中国区副总裁曹衡康看来，这两家市场地位接近，而经常被视为竞争对手的企业，其实“从来就不是敌人”。

　　APC和梅兰日兰之前分别在小功率段和大功率段产品线上各自占据着优势地位。 “两家公司的产品并不重叠”。

　　更重要的是，两家公司的销售模式又可互补。APC是以渠道合作伙伴销售为主，而梅兰日兰则是以直销模式为主。

　　国内UPS市场需求大致可以分为两大块，一块是以金融、通信、政府为代表的行业市场，具有典型的行业采购特征；一块是以中小企业为主体的分销市场，具有典型的分销零售特征。

　　对于一直主攻大客户的梅兰日兰而言，APC完善的销售渠道可以助其消费类产品“借道”进入。通过并购，施耐德目前已经可以通吃这两大块市场了。

　　细节问题

　　Laurent告诉《财经时报》，施耐德集团对APC与梅兰日兰两家公司完成整合之后的目标看得很重，希望至少取得1＋1>2的目标。“我们为此定了一个目标：1＋1＝3.”Lauren说。

　　目前，APC-MGE先后对两家公司的市场、售后服务、人事、物流和商务部门进行了整合。第二阶段的工作重点则是要将技术团队整合起来，并且优化产品的销售渠道。

　　在今年年底之前，APC和梅兰日兰两个业务体系，仍将采取各自相对独立运作的策略。APC和梅兰日兰的原有销售模式不会改变。

　　之后，APC-MGE三年计划将进一步推进，在2008至2010年开展实质性的市场拓展举措。

　　Laurent表示，下一步，APC-MGE要加快在华投资建厂的速度，实现产品的本土化，提高其竞争力。在渠道建设方面，APC-MGE将目标锁定在国内三四级城市的拓展上。

　　“在完成在大中型城市的渠道布局同时，渗透到三四级城市，到2007年底，渠道发展目标是新增300家渠道代理商。” 曹衡康告诉《财经时报》。

　　一个例子可以看出中国市场在Laurent心中的分量。之前，MGE曾将全球市场划分为三个大区——亚洲区、欧洲区和美洲区，中国市场隶属于亚洲区。

　　在新的管理构架中，大中华区被提升为一个新的大区，与欧洲等其他三个区并驾齐驱，独立运营。大中华区包括中国内地、台湾地区和香港地区三块市场。梅兰日兰亚洲地区总裁黎丽珍转任大中华区总裁，并直接向Laurent汇报。

　　链 接

　　MGE(梅兰日兰) 是施耐德的子公司，是全球性电源解决方案提供商。APC是全球中小功率UPS 市场占有率最大的公司。2006年10月，施耐德斥资61亿美元完成对APC的并购。

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