保利地产：赢在战略规划、决策机制与执行力

　　保利地产董事总经理宋广菊 保利地产：赢在战略规划、决策机制与执行力

　　吴晓波

　　7月19日，保利地产公告，2007年1至6月公司实现销售面积94.26万平方米，同比增长101.54%；实现销售认购金额79.51亿元，同比增长166.81%。

　　在过去3年，保利的总资产从2003年底的18.54亿元增长到2006年底的165亿元，其销售额还保持了连续三年超过83%的复合增长率。

　　作为央企中的“地产

　　《第一财经日报》：我们注意到，保利地产从股份制改造之后就迈入了高速发展期。2004年至今两年半时间，总资产规模就扩大了496.76%，净资产增长了193%。而这几年正是对房地产的宏观调控贯穿始终的几年。保利何以仍可取得这样的高速增长？

　　宋广菊：保利的增长，首先是赢在战略的把握，而快速灵活的决策机制以及强大的执行力则成为必不可缺的条件。

　　从2002年股份改制开始，保利地产就制定十年发展规划，开始实施全国战略。当时的目标是从2002年开始全国扩张，在5年内完成在全国主要经济区域的战略布局，逐步占领区域制高点。同时进入资本市场打造融资平台，并且制定了以普通住宅为主，商业物业为辅的产品结构。

　　在随后的市场环境变化中，保利地产由于其专业的房地产经营经验，以及快速的决策机制，对宏观经济以及行业政策的把握都相当到位，而战略先行也使保利的经营避免受到行业风险的冲击。在融资安排、区域布局、主流产品定位上打下了不错的基础。比如，“90/70”政策以及限价房政策出台后，保利地产因其专业的开发能力，迅速顺应市场变化投入了一批中小户型楼盘的建设中，而且也参与了限价房的开发。相关政策推出后，反而为公司开辟了新战场。

　　从完成股份制改造到推进A股上市，从涉足商业地产到实现全国性扩张，保利地产前行的每一个脚步，都是按照战略规划在推进，也成为了公司向下一个宏伟目标迈进的坚实基础。战略规划、决策机制、执行力三者共同构成了保利地产快速发展的原动力。

　　《第一财经日报》：保利地产这样的高速增长是否存在持续性？

　　宋广菊：保利地产一直认为，“成长比成功更重要”。昔日的成绩不会阻挡保利地产前进的步伐。

　　在2006年中期以前，保利地产连续三年实现企业总资产、主营业务收入、企业税前利润达到94%、74%、117%的年均增长率。而在上市后的一年多的时间内，保利地产今年中报业绩增长速度更快，预计中报实现销售认购金额79.51亿元，同比增长166%以上。

　　可以看到，保利的增长速度在上市获得融资平台后，是继续在加快的。而从2002年开始的全国化扩张，可以称为一个“播种”的过程。到了2007~2009年，各地的项目将开始进入利润回收期，这将为保利未来的业绩增长打下扎实基础。

　　而且，这几年保利的高增长，主要是因为战略管理实施到位、地产品牌战略深化、人才增长储备可以满足目前的高速增长需要。而商业地产的开发更将在未来几年成为保利的优势所在。这些因素在保利地产下一个全国扩张的深入阶段都将继续强化，其发挥的合力也将更强。加上保利地产在年内增发募资的实施，从资金面保证公司的扩张计划实现，保利地产的成长将更快，利润增长的速度也会更快。

　　我们在去年上市的时候对外界的承诺是确保每年30%，争取50%的年复合增长率。而在2006年，保利就实现了主营业务收入同比增长70.9%，净利润同比增长61.9%的成绩，超额兑现了我们对外界的承诺，同样我们也有能力有信心维持这样的高成长性。

　　《第一财经日报》：刚才你提到商业地产将成为保利的优势所在，为什么会这样说？而保利地产预计在未来的集团业务架构中，商业地产投资将占多大的比重？

　　宋广菊：保利地产已于2007年7月18日召开二届七次董事会，决议通过成立商业经营公司的议案。它将是保利整合旗下商业地产资源，负责经营开发的平台。

　　保利地产是广州最早介入商业地产开发的发展商之一。早年开发的北京大厦至今运营良好。琶洲国际广场已成为琶洲会展区的地标，成为世界500强公司进驻的桥头堡。此前保利开发的众多商业地产项目，不少是按照企业的要求“订单式”地制作，如珠江新城的国税大厦，建好后很快就可以整栋出售，获得不错的回报。可以说，在商业地产的前期规划、开发、经营方面，保利地产都有丰富的经验。这也是保利敢于在近年加大商业地产投入的比例的原因。

　　土地资源毕竟是有限的，房地产市场在调控后也将逐步趋向微利。纵观国际大型地产公司的发展，到后期都是持有一定的优质商业物业，这样住宅的销售可以加速资金的回笼，而商业物业的持有则是一种稳定的发展，在大浪淘沙的环境下，相比其他公司将更能凸显公司的抗风险能力。

　　而在一些二线城市，保利地产由于商业地产运营方面的优势可以拿到一些政府出让的优质综合地块。比如佛山的一号公寓项目，由于佛山市政府希望保利能带头建设该地区第一个五星级酒店，所以该地块的地价相比其他商业地块就有一定的升值空间，这就为保利带来了成本优势。

　　所以目前保利将首先在大本营广佛地区积累足够的商业地产运营经验、培养队伍，再进军北京、上海等重点城市。保利要做的商业地产都是有价值的商业，要成为城市的标志性建筑。保利在商业地产方面的投入比例，在近三年内将逐步占总投资的30%左右。

　　预计2009年开始，保利名下的商业地产每年可获得10亿元的租金收入，为保利提供稳定的现金流支持。

　　《第一财经日报》：我们留意到，保利近两年土地储备的增长速度很快。在地价上涨以及地价要求一次缴清这些规定下，土地储备增长过快会否为保利带来财务压力？

　　宋广菊：其实保利买地除了“招拍挂”之外，还有很多是来自收购其他公司的股权等多种方式所获得的土地。可以说，宏观调控为保利这类优质企业带来更好的行业资源整合机遇。这种拿地方式可以节约地价成本，延缓资金链的压力。

　　在广州，2005~2006年开盘的项目包括保利康桥、林海山庄、丰兴广场、保利麓苑等，都是通过收购获得。今年还有环市东的中环广场、天河北科贸园项目等等并购项目进入开发期。在北京的垄上别墅是通过合作方式取得的，在南昌、武汉、沈阳等地，保利也通过类似方式获得了不少优质地块。

　　今年下半年，公司会有更多收购项目浮出水面。保利目前新增约1600万平方米的项目用地，其中有不少是通过收购、合作等形式取得。

　　而公司目前的开发速度较快，也可以有效缩短项目的周转期，比如不少项目能实现当年拿地、当年开工、次年销售，资金回笼的速度加快，也有利于减轻公司的资金沉淀压力，加快公司的规模扩张。

　　《第一财经日报》：保利在今年会重点发展哪些区域？在加速发展的同时，如何实施有效管理并防范风险？

　　宋广菊：为了在规模扩大时，管理资源不被摊薄，保利考虑从2007年起，从追求全国的“有规模增长”过渡到“区域规模增长”，设置区域管理中心。华东、东北、华南、华中、环渤海地区各设置不同的区域总部，以广州、北京、上海作为核心，实行二级法人管理和职能垂直管理并行的扁平管理模式。

　　这种策略性发展为管理资源的有效配置提供了保障。公司从以往总部、一线公司的两级管理架构过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，将打造更为高效的组织平台。但是资金、骨干人员仍由总部统一调动，将能更有效地实现资金、人力资源的利用及周转。