中冶已在全球拥有资源35亿吨

　　专访中国冶金科工集团公司董事长杨长恒

　　侯利红 王羚

　　杨长恒透露，目前中冶集团在资源开发上主要以投资开发为主，尤其是在海外积极占有黑色和有色等金属矿山资源

　　事实上，在中国企业中，中冶集团是率先“走出去”开发资源的一个，目前其在全球拥有的资源量已经达到35亿吨

　　美国《财富》杂志刚公布的2007年度全球500强企业中，共有22家内地企业入选。

　　也许，到2010年，当年度全球500强企业名单中会出现一个新名字——中国冶金科工集团公司（下称“中冶集团”）。

　　“我们把中冶集团与世界500强企业进行了比较，觉得到2010年有可能实现这一目标”。12日，中冶集团董事长杨长恒在他的办公室接受《第一财经日报》专访时表示。

　　人均劳动生产率：

　　从5万到90万

　　1998年底，曾任上海宝钢副董事长的杨长恒被派到中冶集团担任董事长兼党委书记。

　　当时的中冶集团背负着沉重的历史包袱和社会负担，在岗23万职工加上家属达近百万人，每年要拿出30多亿元才能维持企业正常运转，仅1998年当年就亏损1.2亿元。

　　“那时，在各级政府的眼中，中冶集团就是一个大麻烦。”63岁的杨长恒现在回忆起当时自己的心态，笑称“那个时候我还年轻，有一种盲目的自信”。那时，54岁的他下定决心要把中冶集团这个烂摊子办成一个名企。

　　他承认，事实上自己对当时中冶集团面临的困难程度估计不足，但既然于临危之际受命，就“死活也要把组织交给的任务干好”。对于大学一毕业就在攀钢建设工地上待了6年的杨长恒来说，眼前的困难只会激发起他旺盛的斗志。

　　“不能简单地说国企就没有市场竞争力，其实国企在中国企业中拥有的资源应该是最好的。”在杨长恒看来，前些年国企在市场上之所以表现欠佳，根源在于政企不分的体制限制了其发展。

　　“不负责经营后果的企业进入市场，自然缺乏竞争力。”杨长恒说，这样的企业既无压力，也没动力。

　　“我是个胆小的人，但客观需要时，迎着困难我也会毫不犹豫往前冲。”杨长恒认识到，企业之间的竞争始终是战略的竞争。怎样才能提升一个机构臃肿、人员冗杂的老国企的竞争力？

　　“胆小”的杨长恒做起事来大刀阔斧。他从调整结构入手。

　　中冶集团开始采取“保留技术含量高的部分，分流技术含量低的部分退出市场”的办法，对富余人员和一般劳务进行剥离，逐渐把劳动密集型的工作都分包出去，集中做技术含量高、附加值高的部分。

　　很快，23万职工的庞大队伍被减少到10万人左右。而这其中，60％都是管理人员，40％是高级技师等技术人才。

　　1998年，中冶集团的年经营规模是120亿元，人均劳动生产率5万元；去年中冶集团的营业收入已经达到907亿元，人均劳动生产率超过90万元。

　　从摊煎饼到五大板块

　　谁都知道，把所有的鸡蛋装在一个篮子里，这是一个危险的主意。1998年的中冶集团就处于这样的“危险”边缘：经营业务以工程总承包为主，结构单一，不仅利润空间小，而且风险很大。

　　怎样才能让中冶集团在发展上实现质的飞跃？杨长恒的脑子里整天想着这个问题。

　　杨长恒所住小区门口的一个摊煎饼的小贩渐渐吸引了他的注意力，虽然至今没吃过那个小贩摊的煎饼，但他却驻足观摩了多次。

　　就这么一勺面，摊到一定程度肯定会破。这和公司当前的经营发展模式不是有几分相似吗？杨长恒心想，自己一直提倡要彻底改变过去老国企体制机制僵化、管理粗放的毛病，但这种平移延伸发展的模式只能解放过去被束缚的生产力，“发展到一定程度，就会发现企业水平提不高”。

　　2004年，中冶集团的务虚会让杨长恒终身难忘。就在这次会上，中冶集团确定了战略调整的决策——即由平移延伸式的发展模式转变为创新提升式发展，即加紧研发核心技术和拓展多元化业务。

　　自此，以工程总承包为主业的中冶集团逐渐变身成一个以工程总承包、资源开发、纸业、装备制造及

房地产开发这样一个多专业、跨行业、科工贸一体的国际化综合性大型企业集团。

　　杨长恒认为，确立五大主要业务板块之后，公司的经营结构得到了极大的改善，既规避了风险，也扩大了利润空间。

　　不过，杨长恒却希望把工程承包板块的比重降下来，控制在总量的50％左右。

　　“我们不但不缩小工程承包的规模，反而还要继续做大，但只要其他四个板块加快发展，工程总承包在经济总量中的比重自然就会减小。”杨长恒的规划目标是，加速中冶集团在资源开发、设备制造、纸业及房地产四大领域的发展。

　　他透露说，资源开发板块将成为中冶集团重要的主打型产业。在全球

能源资源紧张的今天，嗅觉灵敏的杨长恒深切感受到将来资源领域一定能大有作为。

　　杨长恒透露，目前中冶集团在资源开发上主要以投资开发为主，尤其是在海外积极占有黑色和有色等金属矿山资源。

　　事实上，在中国企业中，中冶集团是率先“走出去”开发资源的一个，目前其在全球拥有的资源量已经达到35亿吨。

　　原本归属于资源板块的造纸业如今被“拎出来”成了独立的一个发展板块，并规划到2010年造纸能力超过400万吨，成为中国第一大纸业企业。

　　此外，在装备制造板块，则是以自有

知识产权的核心技术产业化来加强设备制造。对房地产业，杨长恒也非常看好，认为其可以带动建筑业和相关服务。

　　利润排名高于经营收入排名

　　到2010年，中冶集团要跨入世界500强，并且要在第300位和第400位之间。但目前，中冶集团还只是在2005年中国企业500强排行榜上名列第39位。

　　目标显然相当高远。

　　杨长恒认为，历经近9年的打磨和艰苦奋斗，中冶集团已积蓄了足够能量，五大板块呈现的规模性爆发式增长让中冶集团早已今非昔比。

　　目前，在国资委下属的169家中央企业中，中冶集团的经营收入排名第25位，利润排名第23位。而利润排名高于经营收入排名。

　　“这是集团产业结构调整带来的良好效应。”杨长恒告诉记者。

　　此外，中冶集团还有1000多亿元的储备合同，并且有些大合同还在陆续签订中。“目前我们主要还是投入期，几年后利润将会更高。”

　　杨长恒认为，中央提出要培养30到50家具有国际竞争力的大企业大集团，但什么叫具有国际竞争力，这个没有标准。相对而言，得到认可的“世界500强”就可以作为一种衡量标准和平台。

　　当然，杨长恒对此事也持豁达态度：“能进去当然好，即使进不去，只要能推动企业前进，也不错”。

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　　“我追求的最高目标：无所事事，打打瞌睡”

　　忙碌的杨长恒自有“偷懒”的诀窍。

　　“想后天的事，决定明天的事，监管今天的事”。他称自己工作的原则是“少说是，善说不”。

　　自上任开始，杨长恒就建立了明确的责任体系，他把权力下放给一手组建的经营班子，对他们的决策权，他坚持不影响不干扰，“但我保留说‘不’的权利”。决策以后，并非撒手不管，监管非常重要。一旦出现违背战略原则的事情，则立即叫停。

　　杨长恒告诉记者，作为团队，在激烈的市场竞争中，他愿与高手过招，哪怕被强手打得头破血流，大败而归，但这样也能在竞争中吸取经验教训，并逐渐提升自己。

　　看似“尚武”的杨长恒其实是一个好静的人，“作为个人，我不愿去争去抢，更愿选择独处。”他说自己不喜欢运动，事实上也没时间运动，如果真有闲暇，他情愿在家关一周。

　　杨长恒笑称自己“追求的最高目标是无所事事，打打瞌睡”。对他而言，如果能达到这样的境界，则证明他所领导的企业运转良好，他无需忙得像只永远也停不下来的陀螺，而只需在闭目闲适间思考企业发展的重大战略。（侯利红 王羚）