五矿500强之路：从贸易商到资源巨头

　　黄海

　　在一个拥有13亿人口的市场上，如果一家企业通过行业垄断从而掌控强大资源，进入“世界500强”似乎是顺理成章的事。然而，中国五矿集团公司(下称“五矿”)却提供了另外一个样本。

　　这家以做矿产贸易起家的央企，在日益开放的市场大环境下，通过在贸易、资源开发(采选、冶炼)和勘探领域的主动出击，已成功转型为中国最大的金属和矿产品开采、冶炼、生产、流通企业，并在强化资源控制能力的同时实现规模扩张，锻造出强大国际竞争力。

　　独创合作模式

　　五矿的一次主动出击，曾改变了国内铜进口商的贸易方式。

　　1997年11月，波兰总统克瓦希涅夫斯基应邀来华访问，五矿有色铜部的负责人了解到，访华团成员中有一位波兰铜业公司(KGHM，下称“波铜”)负责技术的经理。彼时，波铜是世界第七大铜和第二大白银生产商，双方之前从未接触，五矿有色铜部的负责人希望能从该公司直接进口电解铜，以拓宽采购渠道。

　　几经打听，该负责人得知这位技术经理住在北京凯莱大酒店，抱着试试看的心理登门拜访，发现他只会说波兰语，马上从北京外国语学院找来一位翻译，当天晚上双方进行了简短沟通，这位热心的技术经理表示，愿把五矿的意图向总部汇报。几天后，双方达成了电解铜采购的意向性协议。

　　同年12月，五矿有色组团去波兰，经过两天谈判，与波铜于圣诞节前签下了首批3万吨电解铜的长期采购合同，“1998年，中国共进口电解铜13.8万吨，其中五矿从波铜采购的3万吨就占全国进口总量的22%左右。”

　　该事件的亲历者说，双方合作成功其实有一定必然性，1997年前后，铜的采购都是通过现货贸易的方式进行，国内进口商都是从国际贸易公司手中采购，五矿有意省掉中间环节。“像这样有意识的和矿业公司建立直接联系、签订长期采购合同，当时在中国我们是第一个吃螃蟹的，目前我们与波铜、BHP、英美资源等矿业公司全是直接合作。”

　　五矿现在已成为波铜在中国的独家进口商，去年该公司从波铜采购了价值1.9亿美元的电解铜，贸易额占到中国自波兰进口总额的45%。从1997年至今，五矿共从波铜进口了40万吨电解铜，价值近12亿美元。双方还有意将合作范围扩大到包括铜矿勘探、开采等诸多领域，波铜副总裁Maksymilian Bylicki今年3月表示，该公司计划与五矿共同在中国投资新铜矿。

　　随着五矿从贸易型企业向资源型企业嬗变，其获取资源的方式也力求有所突破，五矿和智利国家铜业公司(Codelco，下称“智铜”)合资是一个极好的注脚。智铜是全球最大的铜生产企业，已探明铜矿储量约占全球的20%，即便不新增储量也可供开采70年，2006年，该公司生产电解铜180万吨，相当于国内电解铜产量的2/3。早在2004年年中，五矿和智铜就开始探讨项目合作的可能，及至当年11月APEC会议期间，五矿与智铜签署了《联合开发智利铜资源谅解备忘录》，根据备忘录，五矿拟与智铜组建一家合资公司，共同开发智利的铜资源。

　　据五矿有色相关人士回忆，双方前前后后在圣地亚哥、伦敦、北京等地进行了13轮集中谈判，就在正式协议签署前的一两天，双方的谈判人员、银行代表及律师还在北京连续工作了38个小时，以敲定一些重要细节。

　　去年2月22日，双方的合作终于开花结果。五矿与智铜将按50：50的股比组建一家合资电解铜企业，智铜将在15年内通过合资公司向五矿有色提供83.625万吨电解铜，五矿同时拥有在2009年前后获得智铜新开发的GABY铜矿25%股份的选择权，项目总投资最终将达20亿美元。

　　五矿总裁周中枢事后总结道，在合资过程中，五矿先与智铜成立合资公司，然后再向资源领域渗透，这种迂回的方法就不会招致对方的反感。

　　据五矿有色相关人士介绍，合资公司于去年6月开始运营，截至目前，已向中国发送13个批次约6万吨电解铜，价值5亿美元。“一些国际矿业公司早前不愿与五矿合作，认为五矿是纯贸易企业，没有实业做支撑；智铜愿意与五矿合资，表明五矿向资源企业转型的战略是正确的。”上述人士称，“智铜此前从未与其他企业进行过类似合作，也说明五矿的国际

竞争力在不断提升。”

　　国内的铜资源2/3依靠进口，通过与波铜、智铜的深度合作，五矿有色构建了稳定的电解铜供应渠道，目前该公司已成为国内最大的电解铜进口商，2006年的进口量占我国进口总量的20%。五矿有色一位高层表示，该公司将积极参与国际并购，以进一步推进战略转型。

　　重组形成协同效应

　　以贸易起家的五矿向资源开发领域进军，缘于领导层的忧患意识。前任总裁苗耕书认为，五矿只搞贸易就是抓住了产业链条或说利润链条的一个环节，如果其他环节受制约就会影响经营业绩。

　　从2003年开始，五矿通过大手笔收购以搭建实业平台。当年，五矿收购了江钨集团；翌年重组了邯邢冶金矿山管理局(下称“邯邢局”)；去年和今年，又分别并购二十三冶和营口中板厂。

　　其中以重组邯邢局最为外界关注。邯邢局1951年7月建矿，由于国内大部分铁矿都是由钢铁企业联合组建，在三家独立的铁矿企业中，以邯邢局的规模最大。2002年以前，该局在邯邢地区拥有7座矿山和8座选矿厂，彼时，由于每吨铁精矿(品位66%左右)的售价仅为240元左右，基本无利润可言，于是邯邢局转产自救，开辟了大量非矿产业，包括养鸡厂、啤酒厂、硫酸厂、粉煤灰制砖厂等，但由于缺乏技术和人才且成本高，出现亏损。2002年5月8日，时任邯邢局党委书记兼第一副局长的王清堂认为，邯邢局发展的唯一出路是“走出去”。

　　当时除五矿外，还有几家央企也表达了希望与邯邢局重组的意愿，王清堂告诉记者，之所以后来选择五矿是因为双方互补性更强一些，“转型中的五矿缺乏资源开采的技术和人才，这是邯邢局所擅长的；而急欲走出去的邯邢局缺乏国际化的网络和平台，这恰恰又是五矿的强项。”邯邢局提了两点要求：五矿须把邯邢局当作一个独立的业务板块来管理；另外重组得有个过渡期，邯邢局在此期间拥有一定自主权。五矿一一应允。当年11月下旬，王清堂与苗耕书会晤，经过15分钟左右的谈话，两人决定将企业重组提上议事日程，12月初，双方将重组意愿上报国资委。

　　然而，事情的发展并非一帆风顺。从2002年底开始，

铁矿石的价格就开始上涨，每吨铁精矿(品位66%左右)的价格逾300元，至2003年，铁精矿价格一路攀升。此时，邯邢局的部分管理人员不理解，一是眼看着邯邢局2003年就要扭亏为盈，为何还要无偿划转给五矿，找个“爹”管着自己？二是原属央企的邯邢局成为五矿子公司后，自身职位从司级干部降为处级干部。

　　这是一次难忘的记忆，就好像一个连贯自如的动作被外力突然挡了一下。质疑声起，王清堂备感压力，他利用开职代会的机会为员工绘就了一幅美好前景，“大家不能只看眼前利益，我们主业是发展矿业，而五矿的低成本和控制资源等战略切合了我们的实际，必将把邯邢局带到一个新高度。”2004年3月和6月，重组方案分别获得国务院和国资委批准，2004年9月18日，邯邢局正式成为五矿全资子公司，王清堂被擢升为五矿副总裁。并入五矿后，邯邢局与五矿的协同效应很快就显现出来。

　　邯邢局副局长魏书祥给记者讲了一个故事。2006年4月25日，他在去山东出差的路上收到一条短信，安徽霍邱诺普矿业有限公司(下称“诺普矿业”)100%股权拟转让给省外一家民营企业。诺普矿业于2002年9月通过竞标方式获得安徽吴集铁矿北段的探矿权，该矿床已探明矿石储量1.05亿吨，2005年，诺普矿业生产铁矿石35万吨，赢利约4000万元。由于该公司管理层意见出现严重分歧，股东们决定将其出售。

　　据魏书祥了解，诺普矿业的大股东上海诺普照明有限公司(下称“诺普照明”)希望其找到一个好归宿，故他判断这家民营企业获得胜算的机会不大。4月29日，魏书祥奔赴上海与诺普照明的代表接触，表达了邯邢局有意收购诺普矿业的想法。彼时，关于诺普矿业的股权争夺战已进入白热化，不仅矿业公司、钢铁公司和贸易公司趋之若鹜，甚至还有白酒企业参与其中，表示不仅接受所有条件，并放言愿意比其他竞争者的任何出价高出1000万元。

　　情况十万火急，邯邢局于“五一”期间组织专家对项目风险进行论证，大家一致认为，这是一个可遇不可求的好项目，1.9亿元的投资将物有所值，五矿总裁周中枢获悉此事后，指派相关部门帮助邯邢局聘请中介机构、提供法律支持等。5月25日，邯邢局进驻诺普矿业开始尽职调查，中介机构的评估报告出来后，王清堂对魏书祥说，竞标价格上浮在3000万元以内就不用再请示了。

　　“后来一家竞争对手的报价甚至高达2.9亿元，但诺普照明更看重邯邢局的采选矿背景，同时我们也做了一些让步，2006年6月11日我们以2.2亿元与各股东方签下了股权转让协议。”魏书祥回忆道。收购诺普矿业后，邯邢局又投入3000多万元对其生产设施进行完善，到今年年底诺普矿业的铁矿石产量将达99万吨，铁精矿产量约35万吨，达到一座中型矿山的规模。

　　据邯邢局提供的数据，2006年该公司主营收入20.79亿元，盈利6.53亿元，其销售收入占五矿的比重不足2%，但利润贡献率却高达20%。通过收购、增资扩股等方式，目前邯邢局保有的铁矿储量已达5.4亿吨，到2010年左右，这一数字将变成7亿吨。

　　价值链上移

　　在资源开发领域的优势巩固后，五矿又开始思考下一个问题：有什么方法能让成本变得更低？

　　2005年7月，五矿成立矿产资源部，加快进入地质勘查和矿业权市场，欲以最低成本、最快速度获取尽可能多的资源，实现价值链上移。

　　五矿矿产资源部总经理王炯辉告诉记者，五矿选择了祁连山、三江成矿带、南岭成矿带及长江中下游成矿带作为重点勘探区域，并通过市场化手段获取资源。以获得青海木里煤田部分探矿权为例，五矿在青海成立企业，获得了2.6亿吨的焦煤储量；目前五矿有16台钻机在江仓矿区工作，通过进一步勘探得知储量不少于3亿吨，设计年焦煤生产能力为240万吨。

　　驶上战略转型的快车道，资源控制能力强化的结果是规模的扩张。2006年五矿营业额和利润分别比2003年增长55%和324%，利润增长率比同期央企平均增长率高184个百分点。

　　对此，五矿新闻发言人何剑波提供了一个注脚：“目前五矿转型迈出了关键几步，一是关键资源占有量大幅增加；二是主营业务经营模式明显转变；三是控股生产企业规模不断壮大，再加上在国企重组方面取得重大突破，并进入国际资本市场。因此今天规模的扩张是有扎实基础的。事实上，从经营规模来看公司前几年就达到了‘

世界500强’的标准，今年才申报的原因是我们很看重这个‘强’字。”