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五矿500强之路:从贸易商到资源巨头

http://www.sina.com.cn 2007年07月13日 03:21 第一财经日报

  黄海

  在一个拥有13亿人口的市场上,如果一家企业通过行业垄断从而掌控强大资源,进入“世界500强”似乎是顺理成章的事。然而,中国五矿集团公司(下称“五矿”)却提供了另外一个样本。

  这家以做矿产贸易起家的央企,在日益开放的市场大环境下,通过在贸易、资源开发(采选、冶炼)和勘探领域的主动出击,已成功转型为中国最大的金属和矿产品开采、冶炼、生产、流通企业,并在强化资源控制能力的同时实现规模扩张,锻造出强大国际竞争力。

  独创合作模式

  五矿的一次主动出击,曾改变了国内铜进口商的贸易方式。

  1997年11月,波兰总统克瓦希涅夫斯基应邀来华访问,五矿有色铜部的负责人了解到,访华团成员中有一位波兰铜业公司(KGHM,下称“波铜”)负责技术的经理。彼时,波铜是世界第七大铜和第二大白银生产商,双方之前从未接触,五矿有色铜部的负责人希望能从该公司直接进口电解铜,以拓宽采购渠道。

  几经打听,该负责人得知这位技术经理住在北京凯莱大酒店,抱着试试看的心理登门拜访,发现他只会说波兰语,马上从北京外国语学院找来一位翻译,当天晚上双方进行了简短沟通,这位热心的技术经理表示,愿把五矿的意图向总部汇报。几天后,双方达成了电解铜采购的意向性协议。

  同年12月,五矿有色组团去波兰,经过两天谈判,与波铜于圣诞节前签下了首批3万吨电解铜的长期采购合同,“1998年,中国共进口电解铜13.8万吨,其中五矿从波铜采购的3万吨就占全国进口总量的22%左右。”

  该事件的亲历者说,双方合作成功其实有一定必然性,1997年前后,铜的采购都是通过现货贸易的方式进行,国内进口商都是从国际贸易公司手中采购,五矿有意省掉中间环节。“像这样有意识的和矿业公司建立直接联系、签订长期采购合同,当时在中国我们是第一个吃螃蟹的,目前我们与波铜、BHP、英美资源等矿业公司全是直接合作。”

  五矿现在已成为波铜在中国的独家进口商,去年该公司从波铜采购了价值1.9亿美元的电解铜,贸易额占到中国自波兰进口总额的45%。从1997年至今,五矿共从波铜进口了40万吨电解铜,价值近12亿美元。双方还有意将合作范围扩大到包括铜矿勘探、开采等诸多领域,波铜副总裁Maksymilian Bylicki今年3月表示,该公司计划与五矿共同在中国投资新铜矿。

  随着五矿从贸易型企业向资源型企业嬗变,其获取资源的方式也力求有所突破,五矿和智利国家铜业公司(Codelco,下称“智铜”)合资是一个极好的注脚。智铜是全球最大的铜生产企业,已探明铜矿储量约占全球的20%,即便不新增储量也可供开采70年,2006年,该公司生产电解铜180万吨,相当于国内电解铜产量的2/3。早在2004年年中,五矿和智铜就开始探讨项目合作的可能,及至当年11月APEC会议期间,五矿与智铜签署了《联合开发智利铜资源谅解备忘录》,根据备忘录,五矿拟与智铜组建一家合资公司,共同开发智利的铜资源。

  据五矿有色相关人士回忆,双方前前后后在圣地亚哥、伦敦、北京等地进行了13轮集中谈判,就在正式协议签署前的一两天,双方的谈判人员、银行代表及律师还在北京连续工作了38个小时,以敲定一些重要细节。

  去年2月22日,双方的合作终于开花结果。五矿与智铜将按50:50的股比组建一家合资电解铜企业,智铜将在15年内通过合资公司向五矿有色提供83.625万吨电解铜,五矿同时拥有在2009年前后获得智铜新开发的GABY铜矿25%股份的选择权,项目总投资最终将达20亿美元。

  五矿总裁周中枢事后总结道,在合资过程中,五矿先与智铜成立合资公司,然后再向资源领域渗透,这种迂回的方法就不会招致对方的反感。

  据五矿有色相关人士介绍,合资公司于去年6月开始运营,截至目前,已向中国发送13个批次约6万吨电解铜,价值5亿美元。“一些国际矿业公司早前不愿与五矿合作,认为五矿是纯贸易企业,没有实业做支撑;智铜愿意与五矿合资,表明五矿向资源企业转型的战略是正确的。”上述人士称,“智铜此前从未与其他企业进行过类似合作,也说明五矿的国际

竞争力在不断提升。”

  国内的铜资源2/3依靠进口,通过与波铜、智铜的深度合作,五矿有色构建了稳定的电解铜供应渠道,目前该公司已成为国内最大的电解铜进口商,2006年的进口量占我国进口总量的20%。五矿有色一位高层表示,该公司将积极参与国际并购,以进一步推进战略转型。

  重组形成协同效应

  以贸易起家的五矿向资源开发领域进军,缘于领导层的忧患意识。前任总裁苗耕书认为,五矿只搞贸易就是抓住了产业链条或说利润链条的一个环节,如果其他环节受制约就会影响经营业绩。

  从2003年开始,五矿通过大手笔收购以搭建实业平台。当年,五矿收购了江钨集团;翌年重组了邯邢冶金矿山管理局(下称“邯邢局”);去年和今年,又分别并购二十三冶和营口中板厂。

  其中以重组邯邢局最为外界关注。邯邢局1951年7月建矿,由于国内大部分铁矿都是由钢铁企业联合组建,在三家独立的铁矿企业中,以邯邢局的规模最大。2002年以前,该局在邯邢地区拥有7座矿山和8座选矿厂,彼时,由于每吨铁精矿(品位66%左右)的售价仅为240元左右,基本无利润可言,于是邯邢局转产自救,开辟了大量非矿产业,包括养鸡厂、啤酒厂、硫酸厂、粉煤灰制砖厂等,但由于缺乏技术和人才且成本高,出现亏损。2002年5月8日,时任邯邢局党委书记兼第一副局长的王清堂认为,邯邢局发展的唯一出路是“走出去”。

  当时除五矿外,还有几家央企也表达了希望与邯邢局重组的意愿,王清堂告诉记者,之所以后来选择五矿是因为双方互补性更强一些,“转型中的五矿缺乏资源开采的技术和人才,这是邯邢局所擅长的;而急欲走出去的邯邢局缺乏国际化的网络和平台,这恰恰又是五矿的强项。”邯邢局提了两点要求:五矿须把邯邢局当作一个独立的业务板块来管理;另外重组得有个过渡期,邯邢局在此期间拥有一定自主权。五矿一一应允。当年11月下旬,王清堂与苗耕书会晤,经过15分钟左右的谈话,两人决定将企业重组提上议事日程,12月初,双方将重组意愿上报国资委。

  然而,事情的发展并非一帆风顺。从2002年底开始,

铁矿石的价格就开始上涨,每吨铁精矿(品位66%左右)的价格逾300元,至2003年,铁精矿价格一路攀升。此时,邯邢局的部分管理人员不理解,一是眼看着邯邢局2003年就要扭亏为盈,为何还要无偿划转给五矿,找个“爹”管着自己?二是原属央企的邯邢局成为五矿子公司后,自身职位从司级干部降为处级干部。

  这是一次难忘的记忆,就好像一个连贯自如的动作被外力突然挡了一下。质疑声起,王清堂备感压力,他利用开职代会的机会为员工绘就了一幅美好前景,“大家不能只看眼前利益,我们主业是发展矿业,而五矿的低成本和控制资源等战略切合了我们的实际,必将把邯邢局带到一个新高度。”2004年3月和6月,重组方案分别获得国务院和国资委批准,2004年9月18日,邯邢局正式成为五矿全资子公司,王清堂被擢升为五矿副总裁。并入五矿后,邯邢局与五矿的协同效应很快就显现出来。

  邯邢局副局长魏书祥给记者讲了一个故事。2006年4月25日,他在去山东出差的路上收到一条短信,安徽霍邱诺普矿业有限公司(下称“诺普矿业”)100%股权拟转让给省外一家民营企业。诺普矿业于2002年9月通过竞标方式获得安徽吴集铁矿北段的探矿权,该矿床已探明矿石储量1.05亿吨,2005年,诺普矿业生产铁矿石35万吨,赢利约4000万元。由于该公司管理层意见出现严重分歧,股东们决定将其出售。

  据魏书祥了解,诺普矿业的大股东上海诺普照明有限公司(下称“诺普照明”)希望其找到一个好归宿,故他判断这家民营企业获得胜算的机会不大。4月29日,魏书祥奔赴上海与诺普照明的代表接触,表达了邯邢局有意收购诺普矿业的想法。彼时,关于诺普矿业的股权争夺战已进入白热化,不仅矿业公司、钢铁公司和贸易公司趋之若鹜,甚至还有白酒企业参与其中,表示不仅接受所有条件,并放言愿意比其他竞争者的任何出价高出1000万元。

  情况十万火急,邯邢局于“五一”期间组织专家对项目风险进行论证,大家一致认为,这是一个可遇不可求的好项目,1.9亿元的投资将物有所值,五矿总裁周中枢获悉此事后,指派相关部门帮助邯邢局聘请中介机构、提供法律支持等。5月25日,邯邢局进驻诺普矿业开始尽职调查,中介机构的评估报告出来后,王清堂对魏书祥说,竞标价格上浮在3000万元以内就不用再请示了。

  “后来一家竞争对手的报价甚至高达2.9亿元,但诺普照明更看重邯邢局的采选矿背景,同时我们也做了一些让步,2006年6月11日我们以2.2亿元与各股东方签下了股权转让协议。”魏书祥回忆道。收购诺普矿业后,邯邢局又投入3000多万元对其生产设施进行完善,到今年年底诺普矿业的铁矿石产量将达99万吨,铁精矿产量约35万吨,达到一座中型矿山的规模。

  据邯邢局提供的数据,2006年该公司主营收入20.79亿元,盈利6.53亿元,其销售收入占五矿的比重不足2%,但利润贡献率却高达20%。通过收购、增资扩股等方式,目前邯邢局保有的铁矿储量已达5.4亿吨,到2010年左右,这一数字将变成7亿吨。

  价值链上移

  在资源开发领域的优势巩固后,五矿又开始思考下一个问题:有什么方法能让成本变得更低?

  2005年7月,五矿成立矿产资源部,加快进入地质勘查和矿业权市场,欲以最低成本、最快速度获取尽可能多的资源,实现价值链上移。

  五矿矿产资源部总经理王炯辉告诉记者,五矿选择了祁连山、三江成矿带、南岭成矿带及长江中下游成矿带作为重点勘探区域,并通过市场化手段获取资源。以获得青海木里煤田部分探矿权为例,五矿在青海成立企业,获得了2.6亿吨的焦煤储量;目前五矿有16台钻机在江仓矿区工作,通过进一步勘探得知储量不少于3亿吨,设计年焦煤生产能力为240万吨。

  驶上战略转型的快车道,资源控制能力强化的结果是规模的扩张。2006年五矿营业额和利润分别比2003年增长55%和324%,利润增长率比同期央企平均增长率高184个百分点。

  对此,五矿新闻发言人何剑波提供了一个注脚:“目前五矿转型迈出了关键几步,一是关键资源占有量大幅增加;二是主营业务经营模式明显转变;三是控股生产企业规模不断壮大,再加上在国企重组方面取得重大突破,并进入国际资本市场。因此今天规模的扩张是有扎实基础的。事实上,从经营规模来看公司前几年就达到了‘

世界500强’的标准,今年才申报的原因是我们很看重这个‘强’字。”

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