林德叉车突围 本土化战略指路

　　本报记者 姜雷

　　用可以举重数吨货物的叉车来打开啤酒，小小的苹果被笨重的叉车挂到近10米高的细杆上……近日，在天津举行的“林德杯”中国物流-叉车巡回赛北方区总决赛上，记者亲眼目睹了这些“张飞绣花”般的技巧。

　　比赛有输赢，但真正的赢家并不是那些参加比赛的技术工人们。作为比赛的策划组织者，来自德国的林德(中国)叉车有限公司(下称“林德叉车”)已经把该项比赛作为其推进本土化策略的重要一环。

　　对于这个进入中国已经14年的全球最大叉车制造商而言，林德叉车在面对本土和外资竞争对手的夹击下，正面临着一个寻求创新和突破的新阶段，而能否实现本土化，将成为其保持在中国市场上领导者形象的关键。

　　华裔掌局

　　正如林德叉车市场总监郑盛泉所言：随着比赛的深入，林德叉车产品的知名度、品牌都得以推广，这是传统营销所不能及的。和林德叉车总裁郭进鹏一样，同为华裔的郑盛泉是这次比赛的主要策划人。

　　他解释说，这不仅仅让林德的产品和品牌得以进一步推广，也让林德叉车获得了与客户更多的交流沟通机会。

　　作为最早投资中国的叉车巨头，林德耕耘中国市场已有14年，其间18亿元的大手笔投入，对奠定林德在中国高端叉车市场上的领导者地位功不可没。

　　但当下林德面对的已是一个全新的竞争格局。全球叉车最强的厂家已经有18家在中国市场逐鹿，其中至少有10家已在中国设厂。

　　业内普遍的观点认为，相比于德国公司的长远布局，林德叉车目前更需要的是在短期内求得最大回报。而郑盛泉和郭进鹏的美企背景、华裔身份正是投资者选择他们的重要原因。

　　V计划突围

　　郑盛泉告诉《财经时报》：下一步贯彻本土化的关键在于在未来的5年中实现“V计划”，即在未来5年实现营业额翻一番，销售量翻一番，盈利翻三番的目标。

　　在郑盛泉的描述中，V字的左边，是个下降的直线，对林德叉车来说，就是要实现成本下降，这个成本下降包括了采购成本、生产成本，运作成本。“V”的右边，则是一个上升通道，即实现销售的增长。

　　对于林德叉车，关键之处在于要实现有盈利的增长。“这就要求我们用以客户为导向的管理和工作方式，形成增加出口、新产品推广等一系列的整体解决方案。”郑盛泉介绍。

　　《财经时报》了解到，从1993年进入中国到2000年，林德叉车销售量总计不过一万台，但从2001年到2004年，其总销售量就达到了2万台。而在去年底，他们就已经实现了在华销售总量达3万台的目标。

　　内部整合

　　到今年7月，郑盛泉进入林德叉车整整一年的时间。郑盛泉最为感慨的是，公司员工的思维转变。

　　带来这种转变的是郑盛泉提出了8个p管理模式。从产品到定位，从价格到销售模式，从品牌价值到服务流程，贯彻于林德叉车从生产到销售、服务的整个过程。

　　郑盛泉最为津津乐道的，则是给员工更多的学习机会。这也符合林德叉车本土化战略的另一个关键，人才本土化。“除了零配件国产率必须提高外，更重要是用人的本土化。实际上，我们已经开始加强这方面的培养，研发人员从2005年的15人已经扩大到60人。”郑盛泉介绍。

　　据了解，林德叉车还计划在3年内打造叉车行业首个国家级研发中心，之前林德叉车在中国所推的车型主要都是在德国研发，今后林德将更多地在本土从事研发工作。

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