外资经营权的道路选择

　　透视

　　成败达能

　　达能在中国扩张的脚步一刻不停。这家来自法国的食品饮料界大佬，批量并购着中国著名饮料企业。娃哈哈、光明乳业、乐百氏、梅林正广和、深圳益力、汇源乃至最近的蒙牛，数家中国家喻户晓的食品饮料品牌，蓦然间，无不与达能扯上了资本关系。

　　在中国战场上，达能像一头饥饿的雄狮，凭借强大的资本实力，四处伺机吞并。那些被并购或合资的企业，已布满在达能全球化的“棋盘”上。

　　达能的并购逻辑

　　如果你被达能并购，不要指望达能与你同心同德。

　　这家成立于1966年的法国公司，最初是一家玻璃制品公司，名为“BSN”。自从转入食品和饮料行业后，并购就成为其战略和经营的手段，包括凯旋啤酒、依云矿泉水，甚至连它今天的名字“达能”，都是当初并购的企业。

　　短短二十多年时间，通过并购，达能成为了欧洲饮料巨头之一。

　　“并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲究成为当地市场份额的第一名。”达能集团董事长、首席执行官弗兰克·李布在接受本报记者专访时曾透露，其终极目的是不断累加很多区域性第一，形成全球的第一。如果并购的是区域市场第二、三位的企业，那也是为了达能能够进一步争取成为当地市场份额的第一名。在此目标下，并购的原则除了投资回报，另一个重要的考虑是让被并购的企业与达能形成协同效应，包括文化的相互适应、融合。“我们并购之后要开展共同的计划。” 弗兰克·李布说。

　　在达能的全球战略版图中，希望做到份额第一的主要集中于三个核心业务：奶制品、饮料和饼干。对达能来说，奶制品和饮料的核心，就是酸奶和矿泉水，在中国，达能的每一个并购无不围绕上述三大业务展开。

　　为了当地市场份额第一，达能与娃哈哈合资，也并购乐百氏，并全资控股深圳益力；与光明合资6年，但也会闪电般地与蒙牛“联姻”。对达能来说，并购的企业只不过是其业务布局的一个个棋子。

　　这场全球战役始于1996年，弗兰克·李布担任该公司CEO，他的梦想就是带领达能走出经济发展缓慢的欧洲，去真正的“全球化”。那一年，达能也来到中国，与娃哈哈第一次合资。

　　外资经营权的道路选择

　　十年期间，达能在中国迅速布局。但是，局面却一直微妙。

　　娃哈哈的掌门人宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，达能曾派驻研发经理和市场总监，都被宗庆后驱赶。尽管达能在娃哈哈的50多家子公司拥有大量股份，但是，宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。宗的说法是，“在中国人的地盘就要用自己的方式”。宗做到了这一点，一个典型的案例发生在娃哈哈推出的非常可乐，这宗被达能论证为不可能的业务，被宗用农村包围城市的手法，漂亮完成。

　　而被达能控股93%的乐百氏，则失去了自己的控制权与经营权。其结果反而是衰退。批评者认为，其根本原因在于，达能既不懂中国市场，也不懂中方员工。达能曾把深圳益力与乐百氏

　　“大家都考虑自己的产品怎么做，根本没有互动起来。”在乐百氏，各品类业务反而像是孤军作战。在脉动销售好的时候，乐百氏的其他员工感觉与己无关。“不告诉你，你能看出脉动是乐百氏的产品吗？”脉动的产品推广，几乎不提乐百氏，更像是达能的，而不是乐百氏的另一个品牌。脉动在盈利时，也不会考虑将赚来的钱投入乐百氏。

　　乐百氏与娃哈哈两种不同的命运，形成了鲜明对比。此后，光明和汇源在与达能的合资过程中，均引以为戒。谁都不希望自己重蹈乐百氏覆辙。而宗庆后对自己的做法，底气也更足。

　　六年来，达能悄悄地将对光明的持股增加到20.01%，但是，达能想控股光明始终如水中望月。

　　与此同时，公众对外资并购的警惕与日俱增。对一个有梦想的品牌来说，谁不介意被外资“蚕食”？