乐百氏市场溃败

　　市场溃败

　　大裁员的直接原因是乐百氏产品在市场上的持续低迷。2005年，乐百氏亏损1.57亿元，2006年预计又将亏损1.5亿元。

　　“亏的最厉害的是瓶装水，简直是一塌糊涂。”一名乐百氏员工告诉记者。瓶装水是乐百氏的主打产品，在1996年~1999年的快速成长期，其销量一度在中国市场达到30%的份额，占有率第一。但是现在，其市场份额仅为5%，被竞争对手娃哈哈和农夫山泉远远抛在身后。乐百氏瓶装水的产品线也在收缩，撤销了薄荷水和矿物质水。

　　据了解，达能入主后的乐百氏管理模式是：桶装水以独立公司存在，其他产品按品类分类管理，每个品类独立运作。这些品类包括：瓶装水、酸奶、茶饮料和脉动。由于茶饮料一再亏损，该品类在2006年10月被彻底剥离。四大品类变成三大品类。

　　“AD钙奶是乐百氏率先推出来的，娃哈哈是跟进者。”一名乐百氏员工告诉记者，“但是，目前盈利微薄。”

　　“脉动呢？”记者问。脉动是乐百氏在2003年推出的新品，一度市场反响热烈。

　　“脉动是短线产品，到2006年就进入了衰退期，以往年销售最高能达到8亿元，2006年只有5亿~6亿元。”一名老乐百氏人认为，脉动的成功纯属偶然。当时正逢“SARS”，以功能型饮料为概念的脉动得以崛起。

　　据了解，桶装水倒是每年有2000万元的盈利，但瓶装水和茶饮料的亏损，最终造成了乐百氏连续两年的整体性经营亏损。

　　“2006年亏损的原因主要有两个，其一是巨额的广告无效，市场销售达不到预期。管理层声称投了1亿多元的广告，但是销售人员的反馈是，没有看到广告效果；其二是2005年，张有基在工厂建设上投资过大，仅重庆就投入了2亿多元，而市场销售跟不上去。” 乐百氏一内部人士透露。

　　由于产品滞销，除了销售队伍被裁员30%外，工厂方面也在大规模裁员，幅度高达40%。供应华北和东北市场货源的唐山工厂，原本有2000多人，如今只剩下800多人，据说，裁员还会继续下去。

　　“我们遇到了一些困难，所以才提出进一步改革。”林天立并不愿意说出被迫大幅裁员之事，并以改革方向属于商业机密为由，拒绝了本报记者进一步采访。

　　据记者调查，乐百氏此次架构调整，将从全国营销的公司变成只在多区域营销的公司，为的是全面收缩战线。

　　这恰恰与6年前达能收购乐百氏的初衷背道而驰。

　　达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。

　　乐百氏被达能收购前，采取的是直线职能制架构，按产、供、销划分，全国各地分公司负责销售；达能入主后，一度采用产品事业部制。但有分析人士认为，这个仅实施了8个月的构架是一个过渡措施，目的是将权力分配给成1个总裁和14个总经理，从而分化何伯权等5位创业元老的“5人会议”权力影响。 当何伯权等5名创业元老被踢出局后，2002年3月，乐百氏正式采用了区域事业部架构。市场按地域划分为5大块：华东、华北、东北、西南、中南(华中和华南)。每一个事业部都变成一个“小乐百氏”，均有一套自己的生产和销售独立体系。

　　但是，发生在2006年9月的架构调整，彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平台构想的失败。在乐百氏新的架构中，东北大区被撤销。华东、华北、西南、中南大区虽然名字未变，但划分的依据，不再是区域地理概念，而是产品销售情况。譬如，原本属于中南大区的武汉，被划分到西南大区。那些销售情况不好的市场，譬如长春、贵阳，则被划分为拓展区。

　　事实上，六年来，乐百氏的销售平台从来没卖过乐百氏以外的产品。

　　“多年来，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。”一名乐百氏渠道人员如此评价达能在重建乐百氏平台时的表现。

　　文化冲突

　　公司管理层将业绩下滑的责任归咎于销售不力。而销售人员则认为是公司管理混乱所致——既无市场方向，又缺市场策略。“连续几年都没有新产品成功推出。高管们只知道坐在办公室花钱。那1亿元的广告投入，真不知道他们花到什么地方去了。”一名乐百氏销售人员无奈地说，“我们在市场上根本无法发力。”

　　“大家都知道，市场部和销售部的关系，就像空军和炮兵那样。”一名老乐百氏销售高层陈述“分裂”之痛，“市场部在各大区都没有常驻的机构。现在的乐百氏和过去不一样，原来何伯权是企业主的身份，亲自和客户谈，和渠道谈，现在市场部都是‘职业经理人’了，他们只懂数据，被广告公司牵着走。原来是我们告诉广告公司该怎么做，现在变成了广告公司告诉我们的市场部该怎么做。”

　　“那些香港人和英国人根本不了解中国内地市场。” 上述销售高层认为，太过死板地根据数据决策，是乐百氏业绩滑坡的原因之一。

　　据悉，市场部前两年由香港人掌管，现在是由一个叫马克的英国人接手。

　　“v飙、清蓝、动动茶、营养酷、泽心堂，”这名已离职的销售高管有些激动了，“这些产品名称，你听说过吗？”

　　据了解，上述产品都是近两年乐百氏走马灯式推出的新品。通常在上市三四个月后，一些产品就被市场部判了“死刑”，市场部将产品收回的依据是数据分析。但是销售人员说，数据分析背离了实际，有些被判“死刑”的产品，再坚持一段时间，就要被消费者接受了。

　　“我们一线的意见已经很难再被高层接受。”一名老乐百氏销售经理颇觉无奈，“他们总觉得，老乐百氏人只会从操作层面考虑，不会从战略角度理解。他们想彻底改造乐百氏。”

　　早在何伯权出局前夕，原乐百氏营销总监杨杰强就发现，他们与达能在乐百氏发展速度上有很大分歧。老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但是，达能追求的是每年的收益，不惜消减成本，收缩编制。

　　“你知道，企业管理和人一样，真正的联系是人的血脉。乐百氏早由过去的创业心态，变成了各种不同利益角逐的场所。”一名老乐百氏人“缅怀”起当年的岁月。

　　“原本最熟悉的乐百氏理念，是把公司当成自己的事业在做，有忠诚度，现在都是职业经理人。老乐百氏人，刚进来时，哪怕工资只有600元，也能拿出200元打车，跑业务。现在哪怕收入3000元，如果公司不报销，也不会自己贴上哪怕10元钱的交通费。如今主管的收入越来越高，总经理300万元年薪，大区经理20多万元年薪，销售人员的收入越来越低，基本月工资只能在1000~1500元之间。”这位老乐百氏人说。

　　“其实香港人做事很认真也很职业，他们在决策时更倾向于对结果的考核，而不去太多考虑过程，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。”另一位已经离职、目前仍与达能中国存在合作关系的原乐百氏销售高层如此评价新旧两任乐百氏总经理。这位昔日的销售高层认为，“乐百氏败在新旧管理模式的风格差异，以及新班子与销售团队的文化差异。”

　　从一家土生土长的民营企业到跨国公司子公司的转变，创业激情的丧失以及随之而来的标准化管理模式，使得老乐百氏人再也找不到以前“做事”的感觉，不同理念加上不同的表达方式，使得矛盾不断累积。

　　品牌弱化

　　“我能感觉到他们贬低的口气。”2006年6月，达能在北京召开了一次180多人规模的亚太区会议，乐百氏作为达能旗下企业参加了。一名乐百氏人发现，乐百氏成为了众多参会者批评的对象。

　　并且，在各公司的产品展示上，乐百氏同样受到了冷遇。

　　按照计划，公司在北京嘉里中心的主题会议结束后，2006年6月16日将安排在

长城举办活动。按惯例，所有企业都会在活动现场布置自己的产品展示。但是，负责会议筹备的益力总经理毛天赐(音)，一直不肯告诉乐百氏华北市场总监王磊活动的具体地点。当天上午10点，王磊打电话问，毛天赐还说不知道，含糊地说可能在司马台长城。结果活动却在居庸关长城进行。

　　对达能来说，乐百氏只不过是达能“大家庭”的一员而已。

　　一群欢笑的孩子竞相追逐，齐声喊出“今天，你喝了没有？”这幅乐百氏早年的电视广告画面，已成为了遥远的记忆。曾经家喻户晓的“乐百氏”品牌，正在从人们视线中逐渐淡出。

　　“达能根本不想把乐百氏品牌做大。”一名张姓老乐百氏人有些伤感，他的依据是，乐百氏的牛奶、酸奶，早被公司上层有意无意地淡化，在达能大家庭中，酸奶的重点布局在“光明”和“蒙牛”这样的企业身上。

　　“你还可以看看脉动饮料的包装瓶，消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系，‘乐百氏’的字样在包装瓶的右上角，也不明显。关键还是公司在产品推广时如何对待乐百氏这个品牌的问题。”这位张姓乐百氏人说。

　　“在老乐百氏时代，我们的宣传投入并不是很大，但效果一直不错。”上述张先生反问记者，“为什么达能接手之后，乐百氏的知名度也开始下滑？以脉动为例，在宣传和推广脉动时，背后的乐百氏却有意无意中被淡化了。”

　　张先生说：“我们有时还在做白日梦，希望有一天，能将乐百氏从达能手中收购回来，把乐百氏重新变成民族企业，民族品牌。”

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