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家乐福拟自建区域性物流中心 中国采购模式生变


http://finance.sina.com.cn 2006年01月19日 03:18 第一财经日报

  大致分为华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等分部

  由于家乐福各门店自行采购,供货商不一,大大影响了供货速度;并且,家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈,建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度,巩固市场

  本报记者 李蔚 发自上海

  也许,不久的将来,世界零售巨头法国家乐福在中国的供货方式将发生彻底的改变。

  昨日,有知情人士向《第一财经日报》透露,家乐福中国内部正计划建立区域性物流配送中心,大致分为华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等分部。而在此之前,由于单店管理能力很强,家乐福(中国)并没有大型物流中心,所有货品均由供货商直接送达店面,物流成本也由供货商自行负担。

  对此消息,家乐福(中国)公关经理王晓忠并未否认。他表示,目前还没有很明确的计划。因为条件还不是很成熟,而这一计划又需要一定的门店规模来支撑。他也没有给出一个明确的时间表,仅表示还需要一段时间。

  中央采购体系瓦解

  知情人士告诉记者,目前,家乐福在上海有一家由法国总部高层人士组建的第三方物流公司,但几乎不太使用。

  而在本国,家乐福虽然是外包物流,但仍以中央采购为主体。与中央采购体系相配合,通过外包物流,可以达到 crossdocking (库存不超过一天)、milkrun(配货满足第二天的需求,即完全在车上配货),高一级的物流层次——trackingsystem(全程跟踪系统)——目前只有沃尔玛可以达到。

  因此,2002年时,家乐福也曾尝试在中国实行集中采购和配送,但整合一年多时间也没成功。据称,这与中国城市的消费差异性有关。家乐福在每个城市都十分重视本地商品的采购,这一方面有利于自身销售额的增长,另一方面也会与当地政府、供应商之间形成良好的合作关系。但分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长,容易滋生商业腐败,而为了实现“利润”最大化,家乐福未能作出更好的选择。

  其时,随着分店数量迅速增加至28家,家乐福在采购方面开始收权,试图向中央采购制过渡,从5个区的采购部门手里,遴选了56家供应商,构建家乐福中央采购体系。但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。

  但是,家乐福显然没有放弃努力。在去年的“

零售业开放元年”,家乐福对中国区进行了大刀阔斧的改革,将其中国区原总经理施荣乐擢升为中国区总裁,中国区总经理一职由家乐福原日本区的强将杜博华接任。不仅如此,家乐福还将原来的“中国区总部—七大区域—门店”的三级管理架构,调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。

  与此同时,家乐福也加快了在中国跑马圈地的速度。2005年,家乐福共新开了14家大卖场。在中国区去年销售额提高25%的前提下,施荣乐又表示:2006年,家乐福(中国)计划再新开20家大卖场。而这将创下其在中国拓展的最高速度。

  日前,“饲料大王”刘永好在连锁超市行业遭遇的“滑铁卢”,也成就了家乐福在中国的首个收购梦想,经过数月秘密操作,家乐福七宝店已定于不日开业。

  但有分析人士认为,由于家乐福各门店自行采购,供货商不一,大大影响了供货速度;并且,家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈,建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度,巩固市场。

  转型面临困难

  家乐福在1995年进入中国时的竞争对手很少,而且中国国内“小的供应商很多,中间代理商也很多”的格局,有利于家乐福向供应商要利润的

供应链发挥最大效力。

  但是,随着中国零售市场的进一步开放,国际零售巨头纷纷涌入,家乐福面临流失客源的威胁。而其老对手沃尔玛的后发优势也成了家乐福的隐忧。分析人士认为:“沃尔玛的统一配送模式更便于管理,后劲更足。只要政策放开,沃尔玛可以实现更高速的扩张。”

  用友幅驰零售咨询顾问陈雷分析认为,现在的中国市场上,零供关系应该由博弈转为合作,家乐福已经意识到了这个问题,并作出了一些努力。但由于地域性较强等企业特点已经形成,家乐福的转型过程将面临重重困难。


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