从全球通到神州行式部署 陈裕光展示快餐演技

　　香港餐饮龙头欲将旗帜插遍北美的同时，也绝对眷恋内地温暖怀抱，要吃遍两个市场

　　□ 本报特约记者 常欣

　　当韩国饮食借助电视剧向全球兜售的时候，很多人开始抱怨，中国餐饮没有国际品牌是因为少了《大长今》这样的形象大使。其实，比起《大长今》那双烹出精美料理的纤纤玉 手，中国餐饮业更缺少的是和陈裕光一样的资本和管理的高手。

　　作为香港餐饮龙头——大家乐(0341，HK)的主席，陈裕光在不懈地进行着中式快餐的“全球通”计划，欲将旗帜插遍北美。同时，他也绝对眷恋内地温暖怀抱，要将公司业务进行“神州行”式的部署。

　　重整北美业务

　　说起大家乐，也许北方人对它还不是特别熟悉，但在华东华南，人们对它并不陌生，特别是去过香港的人都会对它印象特别深。在香港的大街小巷，大厦高层或是地下室，你总是在不经意的回眸间看到它那个黄底红字的LOGO，你也总有那么几顿饭要贡献给大家乐旗下的餐馆。这个36年前从小饭馆起家、土生土长的香港家族企业，在香港统治着从米饭面条到三文治再到

意大利面的快餐王国，以25%的市场份额超过

麦当劳5个百分点。

　　但是，对于城市规划师出身的陈裕光来说，香港只是规划蓝图的圆心。

　　陈裕光是创始人罗腾祥的女婿，21年前陈裕光难拒岳父盛情加入大家乐担任顾问，1997年正式成为集团执行主席，8年来南征北战，大家乐的地盘在全球不断扩展，为家族和股东们都立下了汗马功劳。

　　陈裕光近日宣布，全面收购其在美国、加拿大的中式快餐连锁——满洲镬(Manchu Wok)。在这个收购项目中，大家乐共投入1800万加元(约1.2亿港元)，一方面以约1130万加元(7514万港元)的现金买下了满洲镬企业的加拿大股东Ken Fowler Enterprises Ltd.及管理层手中51.24%的股权，另一方面，承接KFEL为满洲镬所承担的670万加元(4400万港元)银行借贷，自此，大家乐成为这个在北美拥有201家分店的中式快餐集团的唯一东家。

　　满洲镬是陈裕光全球通计划的第一颗棋，也一直是他的一块心病。2001年，大家乐以437万加元(按当时

汇率计算约2274万港元)买入满洲镬47.78%的股权。在加拿大获得硕士学位的陈裕光，当时对老外多少还有些迷信，认为合作伙伴比自己更熟悉北美市场，所以把经营管理权交给了KFEL，大家乐只是作为纯股东。

　　后来陈裕光发现，市场并不“认同乡”，满洲镬在加拿大人手中，几年来给大家乐带来的亏损高达2600多万港元。在过去10年中，大家乐从未出现亏损，过去5年里，大家乐的利润更是一直以15%的幅度增长，股票价格共上扬了22%，公司一直排在《福布斯》全球最好的小公司之列。

　　在本土业务蒸蒸日上的对比下，北美生意更加显得惨淡。

　　“我们将在今年年底前做出决定，或者出售手中满洲镬的股份，或者全面买入”。陈裕光今年7月在公布公司业绩时这样向股东解释。

　　三个多月后，陈裕光选择的不是因噎废食，而是一口吞下满洲镬，力图变废为宝。“我们没有放弃，是因为见到市场的潜力。我们过去是做得不够好，但市场确是存在的。”陈裕光说。 他还向股东出示了一组对比数字：美国整个餐饮业市场的收益是2.8万亿元，香港是500亿元，即大于香港市场50倍；美国的快餐占9000亿元，香港则为100亿元，即大于香港90倍。而且，快餐占美国整个餐饮业市场三四成，香港虽然近几年不断有增长，但都只是占20%。

　　在陈裕光的说服下，市场对这次收购活动投了赞成票。消息公布次日，大家乐即以全日最高价8.85元收市，升1.14%。

　　资本、管理两手抓

　　数字毕竟是空洞的，市场需要的是行动力，以实干家闻名的陈光裕当然明白这一点，于是他开始挥动屡试不爽的管理大棒，展开对满洲镬的整改。

　　满洲镬还在KFEL手中时，数学平均成绩低于亚洲人的加拿大人，不仅向GE借了利息高达9厘的贷款，还经常把钱从加拿大总部借至美国去营运，高利息加上汇率上的损失，满洲镬背上了不小的债务包袱。

　　在国际金融中心氛围中淫浸多年的香港人自然会算计得多，这次全面收购了满洲镬，陈裕光决定用手头现金偿还大部分债务，其余的贷款则转至香港银行，息率一下子降至4厘多，“同时还会安排好汇率上的问题。”陈裕光说。

　　而针对满洲镬居高不下的营运开支，陈裕光将下大力度“节流”，准备从目前每年2000万加元的开支收缩到1000万。陈裕光首先决定关掉满洲镬一些亏损严重的店铺，同时大力推进特许经营制度，力图发掘更多特许经营加盟者。

　　“每个特许经营户都等于是一个小老板，他们会很锐意去发展自己的业务，而只要他们的收入稳定向上，公司便有稳定的收入。”陈裕光这样理解特许经营，这同时也是他的用人之道。满洲镬目前共有155家是特许经营店，每年可预期向大家乐约700万加元。

　　对于余下的46家直营店，陈裕光自然也有一套办法。“这些直营店分散在美加两地，较浪费公司精力，所以会将它们集中发展，比如可以将一些分店集结，用一个区的特许经营模式卖给经营者，这样可以令管理更有效率。”陈裕光说。

　　在香港，大家乐注重管理一直为业界所称道，其率先实行的中央采购制给公司带来了不小利润，被很多公司所效仿。“许多基本的食物加工步骤都集中操作，一旦食物到了分店，60%的质量已经得到了保障，你不需要在分店雇佣熟练工人，公司运营成本自然大幅降低。”陈裕光指破诀窍。

　　不仅会管食物，陈裕光更会管人。为了激励员工士气，1999年，大家乐向125名副经理级以上的员工配予10万至40万认股权证，当时3元左右的股价目前已经升至8元多，一些从不炒股的员工在几年间就变成了百万富翁。

　　其实，城市规划专业出身的陈裕光，不仅是管理高手，在资本市场上也同样发挥着专业精神，他知道何时应该出手铺笔直的马路，何时迂回地建高架桥。陈裕光从去年就在领汇基金准备上市的时候积极认购，此次领汇基金重新上市时更是不遗余力。这样一方面可以对冲店铺租金上涨的风险，一方面也是在为大家乐拿到领汇旗下的好地段铺路。

　　陈裕光的资本加管理的“两手抓”在“利华超级三文治”身上也同样奏效。2003年，陈裕光在市场最低迷的时候，以低于净资产的价格收购了“利华超级三文治”，收购后不但大力压缩租金及人工等成本，同时大家乐中央采购的优势减低食物成本，并积极改良产品配搭、调整成本结构、翻新分店并提升店铺形象，利华三文治在不到一年的时间就咸鱼翻身，从亏损一举变成大家乐的利润增长点。

　　“我们有信心在18个月内，将满洲镬转亏为盈，甚至有轻微进账。料5年后，满洲镬可占大家乐收入的5%。”陈裕光希望在北美续写神话。

　　不忘“神州行”

　　在进行“全球通”之时，陈裕光并未忽略“神州行”的部署。大家乐虽然有在华南投资(资讯 行情 论坛)开店失败的经历，但是陈裕光认为，随着中国大陆消费者的消费能力的不断增长，现在时机已经成熟了。

　　事实上，大家乐已经卷土重来。2003年，陈裕光买入上海新亚大包50%的股权，并于7月正式主责其日常业务管理工作。接手后，陈裕光逐步关闭一些没有盈利的店铺，同时积极推行一系列的业务改进计划，包括营运管理、市务推广、店铺设计以及餐单重组等。陈裕光相信新亚大包能够很快盈利。而目前在上海，第一家大家乐店面也已经开业。

　　在陈裕光的规划中，他希望未来五年内，内地可开设约50家新店，而内地业务比重会由目前占总销售的5%扩大至10%。