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中建总公司在纽约市承接的哈雷姆万豪酒店项目日前破土动工。在隆重的开工典礼上，纽约州州长柏德基、纽约市市长彭博、项目业主麦克卡瑞迪先生、建筑师恩里克·诺顿、万豪酒店集团副总经理先后发表讲话，热情洋溢地表达了对该项工程的高度关注之情，并盛赞该项工程在纽约市的地标意义特别是对社区未来发展将要作出的积极贡献。中国驻纽约总领馆刘碧伟大使等 400 多人参加了典礼。当地的主流媒体 FOX、NBC、CBS 等和主要的中文媒体新华社、中央电视台、凤凰卫视、经济日报、世界日报、侨报等进行了报道。一些报道称
：中建总公司已成功打进美国主流建筑承包市场，实现了“从承建中国使馆工程——承建中资企业投资工程——打入美国本土工程主流市场竞争的‘三级跳'”。哈雷姆万豪酒店项目合同额达到 2.4 亿美元。在此之前，中建总公司还相继中标了合同额 2188 万美元的南卡州杉地高中和合同额近6000万美元的布鲁瑞吉高中和坎普曼高中等美国本士投资工程。最近，中建总公司承包的纽约布鲁克林西八街地铁站项目，还获得由大纽约地区建筑杂志组织评选出的 2004 年优秀建筑奖，成为第一个在美国本土获此大奖的中国建筑企业。
美国是世界上最大的建筑市场，近几年建筑支出总量都在 9000 亿美元左右，到2010年将达到 11314 亿美元。但美国又是竞争最激烈的市场。一方面，在美国本土排名靠前的公司，大都在世界上也是排名靠前的公司；另一方面，虽然从表面上看，美国的工程承包市场是完全开放的，但是许多方面使得开放程度大打折扣：一是由于移民法、劳工法以及工会势力，外国专业技术人员和劳务进入美国非常困难；二是美国采用全额担保制，担保公司对承包商的授信额度主要取决于承包商的资信和工程历史，这使得本来在美国业绩就少的承包商很难发展起来；三是美国社会以及文化对于外来承包商的接受程度很低，外国承包商无法体现十分明显的优势。由此来看，美国建筑承包市场基本上是美国本土承包商竞争的市场，国际承包商要想在美国市场分一杯羹确是难上加难。数据显示，1997年外国承包商(不包括控股的美国承包商)在美国营业额只有 3.46 亿美元，市场份额不到 0.1%。
对于中建总公司来讲，除了要遭到上述因素的挤压排斥外，还要受到中美两国关系的制约。随着二十多年改革开放的深入进行，中国的综合国力迅速增强，在国际上的影响力不断提高。对中国的崛起，美国政府和社会各阶层既震惊又恐惧，布什政府毫不掩饰地将中国视为战略竞争对手，中美关系亦因多种事件而不时陷入低潮。在这种大环境下，中建总公司要在美国市场立足，并打进当地主流建筑市场，其历程就显得更为艰难。但现实是，中建总公司在实施国家“走出去”战略中，在美国市场的艰苦开拓却取得了成功。原因何在？他们说：创造性地走适合企业自身特点的本土化经营之路，是取得成功的关键。
一、市场目标本土化，即明确中建公司到美国来做什么
中建总公司是目前我国最具国际竞争力的建筑企业，2004 年新签合同额 1239 亿元，完成营业额 950 亿元。其中，海外合同额和营业额均为 31 亿美元，在《美国工程新闻周刊》世界最大 225 家国际承包商排名中列 17 位，是排名前 35 名前唯一的中国企业；目前在 25个国家和地区从事海外建筑承包经营。中建总公司自上世纪 80 年代中期进入美国，由于当时整体经济形势低迷和自身经营决策失误，从事的房地产投资开发陷入困境。是收摊退出还是另辟蹊径？中建选择了在美国重新进行市场定位。1996 年，中建美国公司从房地产开发转向工程总承包，由开发商/投资商向承包商转型。中建在美国的第一个总承包项目是中国驻美国大使馆武官处，从此拉开了中建在美国为中国使领馆建设服务的序幕。但是仅仅作一个中国使领馆馆舍“施工队”的角色，显然与中建总公司这一国际大承包商地位不相称。因为谁在美国这个世界上最大的建筑市场赢得一席之地，谁就在世界建筑市场抢占了制高点。中建总公司深知美国市场的战略意义，孙文杰总经理2002年初视察中建美国公司时，在充分肯定公司在世界最高端建筑市场成功实施了海尔冰箱厂和一系列使领馆项目的同时，果断指示“中建美国公司要跳出做中国使领馆和中资企业投资工程的小圈子，一定要加大市场开拓力度，在美国主流市场做强做大”。由此，中建美国公司转变思维方式，向美国本土建筑市场发起了强有力冲击。
二、营销策略本土化，即明确中建公司在美国怎么做
近几年，国内建筑企业在美国“走了一趟”的大有人在，但是经营活动甚至个人的活动范围全都局限在使领馆范围内，始终踏不进当地市场一步，甚至对美国建筑市场一无所知。造成这种局面的具体原因很多，不外乎实力不济，缺少本土化经营的能力、勇气和魄力。中建总公司能在美国中资建筑企业“一枝独秀”，不仅靠自身强大的实力，正确的战略方向，更靠自身灵活多样的本土化的营销策略。
在美国经营，就要按照美国市场的游戏规则做事情。中建美国公司是唯一一家在美国注册成立，并在各地拥有总承包商营业执照和最高等级施工资质的中资建筑企业，在组织结构，管理方式上是一家地地道道的美国建筑企业，是一个不折不扣的拥有中国血统的“美国人”。
在具体营销策略上，中建总公司实施“农村包围城市”营销策略，开创了一条具有中建美国特色的成功之路。中建总公司所说的农村就是南卡罗莱纳州。1998 年，中建总公司协助海尔集团在此地投资建厂而来到该州。当时，中建总公司利用在美国长期经营积累的项目开发和工程管理经验，向海尔在南卡州就投资建设冰箱厂免费提供全部的有关选址、购地、同当地政府进行优惠政策谈判的全套咨询服务，探索出了一条以咨询带动工程总承包的成功之路。获得海尔南卡冰箱厂的建厂总承包合同后，中建派出了一支由四五名年轻人组成的精干的项目管理组，所有施工工作全由当地专业分包商完成，进行了一次实实在在的本土化经营实践，用不到一年时间出色完成了总投资 1500 万美元的工程建设。此项目被《美国工程新闻周刊》誉为快速施工法的典范。
南卡州地处美国东南部，是传统的农业州，经济欠发达，但民风纯朴，商业活动中政治色彩较淡。海尔南卡冰箱厂项目的成功，为中建公司涉足当地建筑市场积累了经验，锻炼了队伍。在此环境下，公司决定以南卡为突破口，集中力量对当地公共建筑市场进行强攻。整整一年，投标 10 次，终于在 200 2年 10 月以 2188 万美元的价格中标南卡州杉地高中和技术中心项目，成为第一家承包美国公共项目的中国建筑企业，标志着中建已踏入美国当地建筑市场。
在获得此项目后，公司抓住市场机遇，继续扩大在当地公建市场的占有份额，又连续中标了布鲁瑞吉高中和坎普曼高中两个项目，全部合同额达到近 6000 万美元，将南卡变成中建在美国的一个稳定的基地。
如果说一次次的投标是凭实力对美国市场强攻的话，那在中建总公司投得杉地高中项目最低标后进行的一系列美国化的商务运作则是我们运用本土化经营的又一典范。美国社会的民主就是各大利益集团的民主，参众两院的议员就是这些形形色色利益集团的代理人。政治生活如此，经济生活中更是普遍。当时我们投中标后，业主内部和当地社区反对将此项目判给我们的呼声很高，为了不让这只“煮熟的鸭子”飞了，中建总公司巧走当地上层路线，聘请一位退休中将充当我们的顾问，游说南卡州资深参议员，自上而下弭平异议，迫使业主按照惯例，将此标授与中建美国公司。
在稳定保有南卡当地市场份额后，公司并未就此止步，在中建总公司“大市场、大项目、大业主”的整体战略部署下，又将下一个主攻方向瞄准了纽约地区——这个建筑投资总量最大的美国大都市。依靠中建总公司的国际化背景和中建美国公司本土化经营的强大实力，经过一系列的成功运作，2004 年公司赢得了投资额 2.4 亿美元的私人项目——纽约哈雷姆万豪酒店项目和纽约地标性公共建筑——布鲁克林八大道地铁站项目。这两个项目的实施，标志着中建成功打入强手如林的纽约主流建筑市场，为实现中建公司的全球化布局占得先机。
就这样，从“农村”到城市，从中资项目到美国投资公共项目，再到当地私人项目，中建美国公司用不到五年时间完成了本土化经营的“三级跳”。
三、人力资源本土化，即中建用什么样的人在美国创业发展
再好的战略，再好的目标，都需要有人来实施来实现。人才是一个企业最可宝贵的财富。选择优秀海外经营人才，特别是优秀海外经营带头人，是中建公司能在美国发展壮大的又一关键。中建公司作为中国最早“走出去”的企业，二十多年的海外经营，造就和培养了一大批高素质、复合型的国际化人才。
当然，本土化经营离不开本土化的人力资源支持，在现阶段，美国公司人力资源构成可用“532”来概括，即内派人员占五成，当地美国雇员占三成，在当地聘用的中国在美国工程技术人员占二成。将来的目标是“262”，即内派员工占二成，当地美国雇员占六成，留学生占二成；总体实现用 20% 内派员工，带动 80% 的当地员工(包括留学生)。
总公司内派人员敬业、忠诚，具有团队精神和主人翁精神，是公司的支柱。公司现有的十几名内派员工在到美国公司工作之前，基本都有在欧洲、美洲、非洲和亚洲等其他国家和地区留学和工作的经验，均是独当一面的多面子，他们对国际化有着最透彻的理解，能真正做到入乡随俗，轻松跨越跨国经营中的种种文化障碍。
在美国学成后留下来的工程技术人员聪明、刻苦，既了解中国，又熟悉当地社会，能给在美国的中资公司工作，精神上有归属感。有趣的是现在美国公司聘用的留学人员有许多是来美深造的中建旧部，“回家的感觉真好”是他们的共同体会。
随着公司业务的扩张，比例逐渐增大的当地雇员是公司本土化的重要指标，现在中建美国公司大胆使用美国高端人才，公司上至高级副总经理、子公司总经理都有当地雇员担任，使之在经营活动中大显身手。
在如何管好当地雇员方面，公司双管齐下：首先得靠各项规章制度。公司制定了一套完整的人力资源管理体系，大到生老病死，小到穿衣戴帽，都有章可循，做到靠制度管人；另外公司大力倡导企业文化建设，创建一个和谐的企业氛围。虽然各国文化具体表现形式千差万别，但是人类最基本的道德标准和行为准则却是相同的，如亲情、友情、诚实、守信等，成为克服文化差异的内在因素。公司内派员工所展示的良好精神面貌和勤奋敬业的职业素养，令当地员工对中国人和中国公司刮目相看、肃然起敬，在潜移默化中，中建精神得到了认同，他们的工作主动性和积极性也得到了激发。
中建在美国的行之有效的本土化经营，使得中建公司在美国建筑界影响日隆，也引起了美国主流经济界的关注。《华尔街日报》于2004年5月用半个版面的篇幅详细报道了中建在美国的经营情况，题目就是《中国建设者，成功闯世界》。
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